软件测试策略试读内容——测试中的伦理问题

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14.3　测试中的伦理问题

想象一下，你的领导顺道走进你的办公室，向你吹嘘道：“我刚刚和琳达开

完会，她一直在追问我项目的技术需求和一些问题的答案，说她需要这些信息

来推进项目，还说她一周前就告诉过我了。我当时就回复她说：“我不知道你在

说什么。”你是没看到她当时的表情，真是太尴尬了！她说她今天还给我发了邮

件，而且这周已经发了好几次。我告诉她，她一定是搞错了。哈哈，真是太丢脸

了！”说完，他坐下来，打开电脑，查看邮件，然后指着其中几封邮件说：“看

吧，过去一周，她给我发了四封邮件请求这些信息。直接删除！我是不会把这些

信息给她的。”

Matthew 就亲身经历过这样的事情，而且和上述的场景几乎一模一样。六个

月后，Matthew 申请调职到其他部门，并在一年半之后，直接离开了这家公司。

这到底是怎么回事呢？

这个问题是多层次的。一方面，很明显，领导在试图通过贬低和欺骗其他部

门（例如琳达所在的部门）来树立自己的权威，并试图插手原本不属于他们职责

范围内的工作。另一方面，领导的行为也是在试探你的态度：你是否足够忠诚？

你是否有勇气站出来反对他的行为？

这实际上是一个双重困境：如果你对他的行为表示认同，甚至附和他一起嘲

笑琳达，那么你就会被视为一个缺乏原则和道德底线的人，一个只会阿谀奉承的

人，最终也会失去领导对你的信任；但如果你对他的行为提出质疑，或者试图为

琳达辩解，那么你就会被视为一个不忠诚的人，一个没有团队精神的人，甚至会

被视为一个威胁，从而遭到领导的报复。

面对这种情况，一种选择是成为一个好好先生，对领导的行为不置可否，甚

至附和他一起嘲笑琳达。或者是像 Matthew 那样，先默默地忍受这一切，然后开

始寻找新的工作机会。

另一种选择是，如果你的领导是新来的，你可以直视他的眼睛，严肃地告诉

他：“你需要明白，我们公司不允许这样的行为。你应该找到那份文件，并通过

电子邮件发送给琳达，同时向她道歉”。

当然，这种方法的风险也很大，你可能会遭到领导的报复。当你明确表示反

对他的行为时，就等于把自己放在了他的对立面，而他完全有权解雇你。更重要

的是，你的这种行为会打破现有的权力平衡，挑战了他的权威。如果你的领导是

一个非常在乎权力和面子的人，那么你的任何反抗行为都会被视为一种威胁。在

这种情况下，他很可能会把你边缘化，不给你安排重要的工作，也不给你升职加

薪的机会，甚至可能会阻止你调到其他部门。

当然，你还可以尝试和琳达、琳达的领导或者其他人去谈这件事。

鉴于在这种情况下很难找到一个完美的解决方案，接下来的几节将重点讨论

如何避免让自己陷入这种困境。

 

14.3.1　跳过测试步骤

我们经常听到的一种情况是，领导要求测试人员跳过某些测试步骤、将不合

格的测试结果注释掉或直接忽略，甚至伪造测试结果。我们将这些行为按照严重

程度递增的顺序排列，因为它们分别对应着不同级别的道德问题。本书前两部分

的目的是为你提供一些工具和方法，使测试过程更加透明化。如果管理层能够充

分理解测试的意义，他们就能更好地评估跳过测试步骤所带来的风险。例如，如

果他们希望跳过某个级别的测试，以便节省一周时间来进行集成测试，这是可以

理解的。但是，如果低级别的测试存在很多问题，那么集成测试和调试阶段将会

更加痛苦。但无论如何，如果你已经将风险告知了管理层，而他们仍然坚持要跳

过某些测试，那么你可以使用这句话来保护自己：“如果您愿意承担由此带来的

所有后果，我们可以这样做。请将这个决定用邮件的形式发送给我。”

这句话之所以有效，是因为它会让你的领导认真思考他是否真的愿意为自己

的决定负责。如果他愿意，他会给你发邮件确认，那么你就可以按照他的指示去

做，并且没有任何风险。如果他不愿意，他自然也就不会给你发邮件，那么你就

可以继续按照你认为正确的方式进行测试。

与跳过测试步骤相比，忽略测试结果和伪造测试结果是更加严重的问题。从

功利主义的角度来看，如果所有测试人员都这么做，那么市面上就会充斥着大量

有缺陷的软件。从义务论的角度来看，这种行为完全违背了测试工作的初衷。从

美德伦理学的角度来看，这种行为只是为了让自己暂时感觉好受一些，而将问题

和责任推卸给了别人，最终只会导致问题越来越严重，不可避免地需要付出更大

的代价来弥补。“为了保住工作而放弃原则”是一种缺乏职业操守和自我约束的

行为，是不可取的。

通常情况下，这类事件的始作俑者会通过巧妙的方式将责任推卸给他人。例

如，在 2021 年，宝马和大众就因伪造尾气排放数据而被罚款近 10 亿欧元。类似

的事件往往遵循着相同的模式：高管反复强调“我们必须达到排放标准”“我不

在乎你们用什么方法，总之必须给我做到”，迫于压力，一些测试人员最终选择

铤而走险，篡改了测试数据。而当丑闻曝光时，这些高管就可以推卸责任，声称

“我们绝对没有授意他们这样做”。

避免此类丑闻的方法其实很简单。当你被要求做一些违背原则的事情时，应

该要求你的领导以书面形式确认他会对此事负责。如果他不愿意，或者要求你

“保守秘密”，那么你就不应该去做。

我们必须承认，在某些情况下，坚持正直需要付出代价。如果你是冉·阿让，

为了拯救挨饿的家人而被迫偷窃面包，我们当然不会对你进行道德上的谴责。但

是，请你认真思考一下，你真的是冉 · 阿让吗？你是否愿意为了那点的加薪、奖

金或者保住职位而放弃自己的原则？正如克里斯托弗 · 诺兰在电影《蝙蝠侠：侠

影之谜》中所说：“决定我们成为什么样的人的，不是我们的能力，而是我们的

选择。”

虽然我们无数次听到他人被要求违背职业道德的故事，但有趣的是，

Matthew 和 Michael 从未遇到过这种情况。要知道，在 Matthew 的职业生涯早期，

他看起来很容易被欺负，但他始终给人一种正直诚信的印象。

这引出了一个关于正直的公理：如果你能让别人知道你不会撒谎，那么他们

就不会试图要求你撒谎。

本节主要是关于如何做正确的事，以及如何帮助他人理解和接受你的选择。

我们应该尽量让这个过程变得简单，而不是充满冲突。当然，坚持原则可能会让

某些人感到难堪，甚至树敌。因此，在本节结束之前，我们会再谈谈如何帮助他

人保全颜面。

14.3.2　决策并非在会议中制定

有时，作为测试人员，我们希望在关键时刻挺身而出，力挽狂澜。我们会参

加项目讨论会议，并在发现问题时立即指出“我们不能这样做，我们应该那样做。”

然而，决策可能早已在会前就制定好了。我们的行为只会让某些决策者难

堪。那些敏感的人会质疑我们的动机，怀疑我们是否在针对他们。最终，即使我

们站在了真理的一边，也不会得到任何人的支持。

事实上，决策往往不是在会议上制定的，而是在会前由一个“核心圈子”的

人员分散在不同时间和地点做出的。会议的目的不是收集意见，而是宣布决定。

如果你对某些政策有强烈的意见，并希望改变它，那么你应该尝试在私下里

建立自己的同盟，提前了解决策的内容以及参与决策的人员。如果可能的话，尝

试参与到决策过程中。当你能推动对自己有利的决策时，你才更有可能获得想要

的结果。反之，如果你提前知道自己无法改变结果，就可以避免浪费时间和精

力，以及在公开场合与他人发生冲突。