华为前高级副总裁胡彦平：做企业最重要的三件事

 

 

做企业最重要的三件事：战略、组织与机制。没有战略，组织就没有方向；没有组织，战略就无法落地；没有机制，组织就无法高效运转。三者相互支撑，缺一不可。

本篇文章中，胡彦平老师精彩观点摘录如下：

1.围绕战略定位，把看似分散、各自独立运行、但实际上相互影响的几百个运营活动有机地整合在一起，形成一个高度协同的体系或平台，其目标是实现企业的运营效益，并使企业能保持综合与持久的优势，我们称之为战略配称。

2.任何一个单项运营能力都不足以形成并保持持续战略的优势。 

3.组织协同既然是组织的一种稀缺资源，高度组织协同依赖于高效的运营体系(配称体系) 。

4.华为今天所具有的明显竞争优势，是因为其强大的组织能力。而强大的组织能力表现在全部运营活动的综合效率和效益上。

01

企业最重要的三件事:

战略、组织与机制

 

1996年至1998年，华为开启组织变革，其变革三部曲正是围绕战略、组织与机制展开的。 

• 战略：确定企业与竞争对手的差异性与独特性，战略引领企业的能力建设方向，否则就是同质化竞争，大家最后拼的都是价格，这是中国企业常见的竞争场景; 

• 组织：包括组织文化、组织机构、组织成员、组织的运营体系等在内，我们可以简单地称之为组织能力的东西，它决定了组织如何运营，即业务是如何运作的。组织的运营能力是企业的核心能力，组织运作的结果决定了组织的效率和管理质量; 

• 机制：指组织的激励政策，如何激励员工和干部为组织的目标而努力工作。 

对于一个企业而言，如果能够在发展过程中，尤其是在企业发展的一定阶段，基本上能够较好地解决这三个方面的问题，此后的发展道路就会相对顺利。如果解决不好，发展就会遇到各种各样的挑战。 

华营这几年深度服务和有深度接触的企业，大多问题都出在这三个方面。战略不清晰(没有差异性， 独特性)且缺乏广泛共识；组织文化和运作体系都没有很好地建立起来，也没有具体的组织能力发展计划；激励机制方面，缺乏合理的价值评价体系。 

02

战略：差异化的起点与取舍

 战略的核心是创造独特而极具价值的定位，本质在于建立持久的差异性。

 1）战略定位的五个关键要素

 1998年，华为在IBM顾问前期深入访谈基础上，经过两天的辅导及研讨，确定了公司的战略定位，由五个相互关联的价值元素(关键成功要素)构成。

 

华为战略定位中的五个关键成功要素

 

●产品的稳定性(质量) ，客户愿购买高质量可靠稳定的产品。

 

●满足目标客户群的功能需求 ，客户看重那些能满足他么的功能需求甚至特别要求的产品供应商。

 

●具有竞争力的价格，客户愿选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的产品。

 

●客户投资保护，客户愿选择能提供平台提升能力和满足未来需求的、可靠的、稳健的供应商。

 

●及时有效的售后服务，客户需求及时有效高质量的客户服务。

 

 

2）战略的本质在于取舍

 

任正非讲到战略问题的时候，有一句深刻的话：“战略的关键在于略”。战略就是做什么、不做什么，而且决定不做什么比做什么更加困难。可持续的战略定位必须有所取舍，因为资源有限。

 

如果战略定位没有取舍，企业就没有办法打造出与之相匹配的能力体系；如果定位不断变化，企业就需要重新安排各种运营活动，重新协调整个系统，最终陷入混乱。

 

华为当年的做法是：决定做运营商业务，就集中所有的力量和资源，把针对运营商的能力体系完整地构建起来。

 

03

组织：战略落地的载体

 

战略确定之后，组织就是决定成败的关键。组织能力是战略落地的载体，它表现为全部运营活动的综合效率和效益。

 

1）组织能力的本质是整体性

 

企业是一个整体、一个系统。如果缺乏整体性思考，而忽视各部门之间的工作协调，必然无法成事。华为今天所具有的竞争优势，正是源于其强大的组织能力——这种能力贯穿于产品开发、生产、销售和交付服务的全过程。

 

2）组织本身就是最好的产品

 

乔布斯曾说：“我最好的产品，就是苹果公司。”在他眼中，组织才是他最好的产品——因为只有卓越的组织，才能持续创造出卓越的产品。这句话深刻揭示了组织能力的战略价值：资金、技术、人才这些生产要素，只有通过组织管理将其整合在一起，才能发挥出真正的效应。

 

3）组织协同是稀缺资源

 

对任何组织来说，协同的价值无论怎么强调都不为过。根据《哈佛商业评论》的研究，与普通公司相比，员工高度协同的公司成为业绩最佳的可能性要高一倍以上。只有透明、协同、目标一致且内在联结度高的组织，才能走得更远、更久。

 

然而遗憾的是，协同在组织中常常变得非常稀缺。研究表明，只有7%-8%的员工完全理解公司的经营战略；而缺乏协同，正是战略制定与执行的头号障碍。

 

04.

机制：组织高效运转的保障 

如果说战略是方向，组织是载体，那么机制就是让组织高效运转的保障体系。机制的核心，就是构建高度协同的战略配称体系。 

1）什么是战略配称？ 

围绕战略定位，把看似分散、各自独立运行、但实际上相互影响的几百个运营活动有机地整合在一起，形成一个高度协同的体系或平台——我们称之为战略配称。其目标是实现企业的运营效益，并使企业能保持综合与持久的优势。 

2）为什么要战略配称？ 

任何一个单项能力都不足以形成并保持持续的战略优势。企业的运营效益来自其全部运营活动总和的效益，而不仅仅是其中某些活动。例如，一个销售团队要想比对手更有优势，其产品需要拥有高技术含量，技术服务团队需要具有精湛的服务能力——这就是配称。 

3）华为的两大财富 

任正非在回顾华为30年管理实践时说，华为的财富只有两样：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。资金、技术、人才这些生产要素，只有靠管理将其整合在一起，才能发挥出效应。这是战略配称体系的生动写照。 

4）配称体系的竞争优势 

贯穿企业所有业务活动的战略配称，不仅是企业竞争优势的基础，也是竞争优势得以持续的基础。对竞争对手而言，模仿一套具体的研发或销售流程、一套技术或产品特性也许比较容易，但是模仿一组环环相扣的活动则要困难得多。 

假设竞争对手成功模仿任何一项运营活动的概率是0.9，那么成功模仿整个运营系统的概率将呈指数级下降：0.9×0.9=0.81,0.9×0.9×0.9×0.9=0.66……活动越多，被模仿的难度越大。因此，建立在一套运营活动系统之上的战略定位，远比建立在单个活动上的定位更可持续。 

战略、组织、机制——三大支柱构筑了企业稳健发展的底座。然而，底座之上，AI时代的风向正在改变。 

当技术的“确定性”与管理面临的“不确定性”交织，当效率的提升与价值的重塑并行，企业家如何破局？答案或许不在过去的成功里，而在对未来的深刻洞察中。