剖析企业信息化的三大环节：ERS SCM CRM

是不是买了计算机、上了网，企业信息化就实现了呢？答案是：否。

我们知道，一个企业面临的问题很多。简而言之，可以分为外部的市场竞争和供应链的合作与整合；内部的企业资源，即人财物的管理。核心是财务，采购、生产、销售是三个流程。

企业信息化到底是什么？概括地说，企业信息化就是要让企业成为“透明鱼缸”，推倒采购销售“两面墙”，与市场客户实现“零距离”。具体可以阐述为，企业信息化就是要建设企业内部的各个系统，最主要的是ＥＲＰ、ＳＣＭ、ＣＲＭ三大系统，让它们最大限度地发挥效能；企业信息化就是要建立企业与外部的一切联系，让它们完全接轨，并不断调整自己，适应需要；企业信息化就是要从企业管理入手，实现先进的信息时代管理模式下的现代化管理。 “透明鱼缸”梦想

如果在今天你问企业的老总，他的最大梦想是什么？他也许不会用“透明鱼缸”来比喻，但是他肯定会告诉你他的企业有很多困难。

传统的管理方式和手段给企业带来的这些困难，我们可以归结为三点：一是很难预测瞬息万变的市场走势，只能根据上年度的生产经营情况安排下个年度的生产计划；二是对采购和销售这两个至关重要的流程难以监控；三是对企业内部各个流程的情况不很清楚，生产指令的传递受制于庞大的指挥系统、重叠的办事机构和拖沓的工作作风。 可以说，企业人财物的透明化，对生产、采购、销售各个流程能够有效控制是每一位企业老总的梦想。现在，ＥＲＰ就是企业实现这个梦想、达到脱胎换骨的良方。ＥＲＰ能使企业去掉个人和组织的不当习惯和做法，通过科学决策、规范工作流程来优化员工行为，提高生产率，把人财物等资源有效结合，产生出新的效益。

ＥＲＰ是面向供需链管理的、能够把客户需求—企业内部制造—供应商的资源整合联系在一起的信息管理系统。企业实施ＥＲＰ之后，各个流程的不同环节，其人财物的权力与运转都是透明化的；各层级管理者的监管范围明确，企业内所有人员的全部活动都处在一种透明的环境中。对于企业决策者而言，企业如同一个透明的鱼缸，而这种透明化大大简化了企业管理过程中的控制难度。 一个具体的例证是，在重新梳理采购流程之后，整个采购过程被清晰地分解为招标—采购订单—审批—向供应商下单—收货—质检—付款等多个环节，每个岗位拥有特定的权力，采购自然变得透明化，没有一个岗位或人员可以同时充当裁判员和运动员；钱、物分别通过各自的系统流动，职能部门运营业务，财务部门运转资金，所有的业务和资金均一一对应。 联想的信息化道路整整走了１０年，最后到ＥＲＰ应用。那么ＥＲＰ究竟为联想带来了什么呢？联想有关负责人介绍说，从企业内部管理的角度来看，除了业务流程的简化和规范，更为重要的是业务的集成以及信息的共享。由于信息系统应用的集成性和实时性，直接反映出的效果表现为，使三个方面的管理达到统一：第一，业务流程与管控流程的运作达到统一；第二，业务与财务的集成达到统一；第三，信息系统的优化升级与向外拓展达到统一。

再推倒一面墙

如果说ＥＲＰ推倒了企业内部的墙，那么ＳＣＭ正在推倒的是阻隔企业与上游供应商外部联系的一面墙。 随着全球经济的一体化，市场竞争日益激烈。企业市场竞争形态已经从企业与企业之间的竞争、跨国集团与跨国集团之间的竞争，发展演变为企业战略联盟间的竞争，也就是供应链与供应链之间的竞争。企业战略联盟将多层式供应链改造为扁平式供应链，集成ＣＲＭ、ＳＣＭ等系统。其供应链管理可归纳为集团供应链、行业供应链和区域供应链三种类型。发达国家企业信息化已经突破了单个企业的范畴，通过网络技术扩展至产业链信息化和供应链信息化。这就是国内外企业喊出的日益响亮的口号——“协同电子商务”。显然，为了适应市场的竞争，企业整合了内部人财物资源，降低了生产成本，提高了生产效率。企业除了实施ＥＲＰ，还要与供应商互动，实现快速反应，达到减少库存、降低成本的目的。企业只有运用ＳＣＭ系统和上游供应商ＣＲＭ系统对接，才能实现这一目标。据统计，企业实现信息化，提高效率所创造的成本节省，有２／３是在打通供应链的基础上得以实现的。 为了创世界名牌，海尔集团目前正在整合全球供应链资源（近１０００家供方，其中世界５００强企业４４个）和市场资源（全球营销网络５３０００多个），如果不进行业务流程再造、不进行信息化管理，就无法与国际接轨，效率也会非常低下。例如，海尔集团目前每个月平均接到九十多万个海内外销售订单。这些订单的定制产品品种达一万多种，须采购的物料品种达二十六万余种。光出口的产品每天要用三百多个集装箱。所以在国际化进程中必须凭借信息化管理同世界接口，否则不要说发展，就是维持现状都很困难。 实现与市场零距离

一个企业的最大目标是效益的最大化。效益从市场来，只有掌握市场的变化，实现与市场零距离，才能获得效益的最大化。企业后台包括ＥＲＰ、ＳＣＭ在内的一条链的快速反应，是基于企业对客户资源的掌握和对客户需求信息的快速收集及反馈，而实现这一点就需要ＣＲＭ。 大家知道，每个企业都有不少的客户，如果把对这些客户的管理都装在企业每一个员工的脑子里，如果同时和一个客户打交道的有多个人的话，那每一个人脑子里装的东西都不一样，企业的客户资源就不能得到充分利用和有效协调。此外，很多企业由于掌握不了客户的需求，只能根据经验在年初作计划，决定要卖多少产品，采购部门依此去采购，原材料买来了，生产部门按计划逐月生产，企划部门决定价格，可销售部门完全可能卖不出去。而技术发展速度与价格几乎天天在变，卖不出去的产品成本越发显得高，越卖不出，最终陷入恶性循环。

联想在实施信息化之前，一年的库存周转只有１．７次，欠款的回款期长达几个月，非材料成本费用率高达２０％以上，积压损失５％，也就是他们的产品只有达到２５％以上的毛利才能赢利。而当时国际厂商的材料成本比他们要低得多，周转也比较快，但毛利也只有２５％左右。这仗不用打就已经分出胜负了。 所以，产供销一条龙机制必须进行彻底的转变，要完全以市场为导向。市场能卖多少，生产多少，采购多少，弹性留在后面，控制的难度留在后面，后面的适应前面的。这就是很多企业目前提出的营销理念——由企业“推”变为用户“拉”。但是如何在手段上保证后端能够准确掌握前端的信息，确保既能快速供货又不产生积压呢？可以说没有信息化做不到这一点，甚至可以说没有信息化就没有真正的市场化。如今，国际企业已经开始更加注重客户导向，他们强调要满足客户个性化的需求。因而，企业的市场化机制除了体现在供应环节以外，客户关系环节也是必不可少的。如何有效地把握客户的需求、如何满足客户的需求，是提高用户满意度、增强企业竞争力的关键。 国家有关部门日前提出，要像抓企业三年脱困一样，用三年时间建设企业信息化工程。这一宣布，在国内外都引起了强烈反响。新的世纪，企业如果没有建立信息化，将被开放和竞争的市场环境淘汰出局。中国加入ＷＴＯ，中国企业特别是制造业企业，正面临一场生死存亡的考验。说这话决不是危言耸听。