从开辟蓝海到保卫蓝海(四)

上一篇: 从开辟蓝海到保卫蓝海(三)

选择对手不重视的领域发展

除了找强大竞争对手看不到的市场机会,还可以找对手既然知道也不会重视的市场机会发展。可以从以下几个方面着手:
1.根据价格细分的某部分市场

常见的是弱小竞争者选择从低端市场入手,但也有反其道而行之的。比如SamSung做手机就是一开始就发展高端手机,2000年左右,Samsung手机因靓丽的外形,在亚洲占据着手机高端市场。海尔一开始也是通过高端策略打开欧美市场的,其洗、脱、烘三合一滚筒洗衣机深受爱方便的高端消费者喜爱。
2.根据区域细分的地理局部市场
同样是Samsung,因本国山地多,所以一开始就注重手机信息,更好的适应了本国市场,在最开始的时候,有效的抵制了Nokia等世界级大公司的进攻。
3.根据目标用户细分的市场

宝宝金水就是一款有特别明确使用群体的针对性产品,在花露水市场脱颖而出。
4.选择和竞争对手不同的业务主题

新浪等门户网站是中国互联网市场的较早期的大佬,博客兴起时,博客中国的发展触动了新浪核心业务--网络内容生产的神经,得到新浪强有力的反击,最终功败垂成。而腾讯选择的IM市场在一开始却没有引起网络大佬的足够重视,最终得以迅速壮大,长成中国互联网的另一个巨无霸。

选择对手不情愿做的市场

有些业务,是强大竞争对手想做,但是因种种原因(主要是与现在主流业务(比如金牛类业务)相冲突),而不能做的。不情愿有以下几种可能:
1.原有赢利模式不愿受损

1992年,富达投资占据了个人退休帐户理财的主要市场,为了挑战它,嘉信理财推出资产在一万美金以上的帐户免管理费的服务,由于一万美金以上的帐户客户是富达的客户主体,管理费也是富达的主要收入之一,面对嘉信的挑衅,富达左右为难,半年后才做出反应。
2.原有品牌形象不愿受损

百事当初挑战可口时,主打年轻人市场,提出“新一代”口号,请音乐巨星做形象代言,很快在年轻人中获得突破。而较老牌的可口可乐由于主体客户是中年人,面对百事的成功,只得望洋兴叹。类似的情况也发生于天时美发布低档手表占领低端市场时,高高在上的瑞士手表也是难有反应。
3.产品线不能互相冲突

康师傅的方便面原来都是油炸的,所以五谷道场推出非油炸方便面深受市场欢迎之初,它也只能打打法律的主意。同样的还有农夫山泉宣传自己的水中有多少种对人体有益的矿物质,让一向宣传自己很纯净的娃哈哈等“纯净水”非常尴尬。
4.不愿主动淘汰主流产品

“金牛”类产品总是很难割舍的,市场潮流总是很难追赶的,所以往往在商场也是各领风骚几十年。1985年,Intel推出386时,IBM不愿更新自己的低端大型机业务,最终让Compaq有了可乘之机,同样的故事又发生在486时代,Dell打败不愿淘汰386机型的Compaq。
5.不愿损坏成熟的渠道

Dell的成功主因之一是它使用了直销的渠道模式,直销对Compaq引以为傲的全球代理商网络产生巨大冲击。被打压得喘不过气来的Compaq终于也推出直销,但是这种方式使得它自己与代理商之间成了竞争对手,愤怒的代理商倒戈一击,至此Compaq的渠道优势尽失。
6.庞然大物也怕恶性竞争

四川希望刚做饲料的时候,正大集团对其发动价格战,但是由于全国的饲料价格必须是统一或相近的,不然就会发生正大不愿看到的倒货现象,使其全国分销网络会陷入混乱,所以正大的价格战是全国都要牵一毛而动全身的,所以打过几轮后,正大发现价格战只会伤敌一千,自损一万,是赔本买卖,遂双方停止价格战,进入理性发展时期。
7.资产有时也是束缚

资产包括无形资产,可口可乐的裙形瓶是可口可乐乃至美国文化的象征,1930年代,美国经济大萧条,百事可乐推出5cent,12盎司的包装,明显比可口可乐的6.5as的裙形瓶包装的便宜,而深受欢迎。此时,可口也面临着放不放弃经典包装的左右为难。
posted @ 2009-09-10 17:19  Think  阅读(870)  评论(3编辑  收藏  举报