让自己外包电子项目成功的经验

让自己外包电子项目成功的经验

 

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总结下项目成功失败的经验，和大家分享下。

很多朋友都觉得，项目既然找人研发了，肯定要保证成功。而实际操作过项目的朋友都知道这意味着怎样的工作量。

咱们从一个项目的完整操作流程解析下如何让外包项目研发成功。

一个项目的完整开发步骤及各种外包研发的情况分析如下：

1、需求要确定。

有人就笑了，这个谁不知道啊？用你说。可偏偏很多人在第一关就埋下了项目失败的伏笔。

需求，不能太脱离现实。

很多人要研发出世界一流的产品，要研发出国际上都没有的新功能，要实现国际上都没实现的技术指标。

勇气虽然可嘉，“要做我就要做最好的！”

可咱们还是得从实际出发。

因此需求的提出最好能够有市场同类型样机，如果真的想先进，从实际情况出发，最好还是找个国外的原型机做为参考依据。

如果确实要全新功能的产品，那要仔细审核指标，功能超前也就罢了，但一定不能把指标提的超过目前技术能够达到的程度。

功能如果做到别人没有的程度，或许只要思路到了就可以，但技术指标是硬的，一定要慎重。

如果愿意重建新的基础工业，先立个项目，把技术指标涉及到的技术点攻破，从而推动全社会的技术进步，那么还是可行的，顺便说一句，这种情况一般是国家推动战略产业或者某些有特殊资源的公司做的事情，不建议尝试。

需求确定了，要先对开发周期有个客观评估。

 

2、准确的开发周期评估。

所有人都希望开发周期短些，或者出于市场需求，或者出于压缩研发经费的需求。

可萝卜快了不洗泥是真理。

一般只要动了硬件的产品，一到两个月出样机是比较靠谱的，复杂一些的，就更长了。按照两版计算，样机完了之后，测试个把月，然后四到五个月出产品，再然后是反复测试改进。

经常看到有客户表示，“我这个很简单”，问题是再简单的产品，电路图也要一下一下的画，代码也要一行一行的写。

准确的开发周期评估另一个直接的含义是相关各道环节的开展时间有靠谱的依据。例如，有的人货比多家后，选了个听起来开发周期很短的合作伙伴，然后按照时间节点，投入生产、市场等等相关资源、人员准备大干一番，到了时间节点拿不出东西来，结果可想而知，所有相关衔接人员人吃马嚼的，白白消耗资源而已。

如果确定开发全新功能的产品时，那么要做好持久战的准备。

一款全新工业电子产品，一般业内认为没有两年时间是不能完全稳定的，某种程度上这个时间和技术高低无关，因为在提需求的阶段，谁也无法全面确定消费者实际会遇到的问题，往往是整体改进周期比单纯的研发周期长很多。

民用电子产品根据具体情况，可能比两年时间短，也可能超过两年周期，根据具体需求分析而定。

开发周期有了客观评估，然后可以有开发费用的合理评估了。

 

3、合理的开发费用。

到了项目外包研发最让人关心的环节了！这也是甲、乙方博弈最精彩的一环。

大家做事情都希望保住成本略有结余，乙方肯定也是希望实现这个愿望。

问题出在混乱的供方市场，混淆了甲方的视线，让甲方无法客观评估项目的成本情况，尤其各种组织形式都积极参与外包市场的情形，每一种组织形式的开发成本又都不尽相同。

合理的开发费用这一关，其实对项目成败起到了关键性因素，甲方有把成本压低的倾向，但如果把成本压倒绝对成本以下，需要乙方自己承担开发费用为您研发产品，怎么看都让人觉得奇怪。

不符合情理的事情，里面风险肯定也是很大的。

或者有朋友觉得，我知道价格低得不可想象，确实很有风险，但是正规开发的价格足够找好几个这样的开发方了，难道几个还捞不着一个靠谱的？

问题出在开发不光是消耗甲方的资金，还要消耗甲方的精力。

如果确定自己有超过常人的毅力，遇到的市场机会也足够几次消耗的，就好比别人高考一次通过，咱们有信心能顶住压力，高四、高五、高六、七、八、九反复回读折腾一样，那么也可以试一试。

所以甲方一定要对项目成本有个客观清醒的认识，在确定合作的组织形式后，要对这种组织形式的成本有个客观评估，不能把价格砍到让乙方亏损的程度，那等于自己给自己的项目成功增加难度。

具体一个项目的成本，和找什么样的乙方开发密切相关。

研发费用和具体的乙方组织形式情况息息相关，同样的价格，不同的组织形式无法进行是有道理的，因为他们成本支出，和成功的保障都不相同。

一般采用公司组织形式的开发方成功率会高一些，当然他们的成本也会高一些，因为他们要聘请专职，支付工资和社保，要承租工作场地，还要承担各种税费。

其中像北京瑞雪星晨科技有限公司(http://url.alibaba.com/r/aHR0cDovL3d3dy5ydWl4dWV0ZWsuY29t，13552584515)这样，本身专注于单片机电子产品研发，还集成了稳定靠谱的各个环节（如结构、模具、美工、供应商、加工厂等）合作伙伴的，是很典型的例子，这和他们丰富的经验积累有关。

 

4、咱们接着分析你的项目适合找什么样的乙方。

分析过程要尽量客观，不要指望着拿研发拖拉机的周期和费用，去研发出劳斯莱斯，除非人品高到不可想象的程度，否则只能以白扔钱财，丢失市场机会收尾。

(1)如果只是验证原理是否可行，找兼职技术人员为好，因为实验性的项目正规公司很难运作，反而搞不好。

(2)如果希望做出一台样机，拿着演示、争取投资等等目的，也找兼职技术人员进行为好。如果后续可能要扩展成产品，也可以直接找公司合作下。

(3)自己的拳头产品，希望有技术方面的合作伙伴能够在较长时间内保证产品的升级、更改、维护等技术需求，有技术问题，一叫就到，而工作量又不是很多，只是不可缺少技术人员，自己成立研发队伍消耗太大，那肯定得找研发公司合作。

(4)量产型项目。

(5)大批量产。要真有能销售出大量产品的把握，可以自己组建专门的研发队伍，如果不想浪费组建自己的研发队伍需要的一到两年时间，想尽快拿到产品上市，不妨一边找外包研发出产品，一般组建自己的研发队伍接手。

另外一种形式，专注于做自己的品牌，市场竞争激烈，又管研发，又抓市场竞争，精力毕竟有限，那么可以参考世界上很多大公司，抓创意和市场，而把研发和生产都放在外面做，找家靠谱的乙方合作最省心了。

 

上述第3，4，5种项目，适合找公司做，从研发到生产的诸多环节，因为产品量产牵扯面极广，涉及的协调工作量很大，已经需要不止一个的专人协调各个环节。

 

5、一个完整的项目需要经历的研发环节

基本上一个完整的产品研发环节包括：

[1]电子硬件研发。

[2]电子软件研发。

[3]合格器件供应商审核。

[4]制版、焊接、调试、测试。一般分为样机、产品至少两版，如果原理复杂些，版数会多一些。

[5]外形设计，包括设计产品外形本身及产品包装。一般两次，小修改就更多而来，而且要和各个工序协调改动。

[6]结构设计，包括设计产品结构本身及产品包装。一般两次，小修改就更多了，而且也要和各个工序协调改动。

[7]手板制作。一般两次，小修改也很多，而且也要和各个工序协调改动。

[8]开模。包括修模。

[9]模具打样。

[10]小批量产电子产品。包括量产备货、焊接、出厂测试等环节。

[11]总装、测试、反馈、改进、维修等各个环节。

不论如何简化、合并各个环节，必须得做到小批量，把上述环节全部经历一遍，才算是一个完整的研发流程，其中每个环节都有很多技术问题要解决，而不是做出样机就算完成研发的。

麻烦的原因，在于各个环节基本上是联动关系，例如发现某个器件不易采购或者停产，需要更改设计，如果牵扯到外形部分，如接插件、屏幕尺寸、器件高度等，十几个大环节，不下于20多个小工序全部都要更改，工作量真心很大。

每款成功产品的背后，都是一群人在努力，不能一个人战斗。

不论哪种形式的产品研发，研发都应该就近做，出于人员、资源集约化考虑，北方最好在北京进行，毕竟北京各种人才应有尽有，便于沟通你的需求，生产方面。

小批量也要在研发方附近搞定，便于摸清生产工艺，解决各种存在的技术问题。

小批量产成熟后，拿着BOM表，PCB板图就可以随便找人生产了。

(6)地区优势产品的考虑。有的产品要考虑到具有技术、生产优势的地区，则要根据具体产品做具体分析。

合作的乙方确定了，项目研发的实施阶段决定了一个项目的成败。

 

6、甲方要对项目过程进行监管。

也许你会想，我发出去了项目，当然是希望乙方完成，我为什么还要劳心费力去过问？

这里我们要明确提出，监管的必要性源自于双方沟通的误差以及合格项目经理培养的难度。

例如，原始需求可能是1，但是您描述的时候，变成1.2，出现偏差，乙方理解成1.5，再次偏差，然后在实际进行过程中，干成了1.6，偏差进一步放大。。。

除了上述客观原因，还有主观原因。

一般合格项目经理的培养要经过2年时间，总工则要经过5年时间。而一个技术人员，一般不太会涉及到一个项目的完整研发过程，培养的时候还有所有公司都头疼的人员流动问题，也许才经历小半截研发过程人员流动了，意味着前功尽弃，从头培养。。。

这些都意味着一个项目经理要很是经过一番培养才能胜任。

所以甲方很有必要定期过问下乙方的进展，并且在设定的节点实际审核下进度，防止跑偏，也要防止跑不动。