敏捷开发:项目管理的一些思考

误区

之前我没有项目经验,在上一家公司的项目管理上,我只是照葫芦画瓢。

  1. 产品发起,整个项目没有项目经理这一说。或者说有,但却真的感受不到,一丁点也感受不到。

  2. 产品发起会议,或者开发发起会议。无论谁来发起会议,一般都会针对于某一具体需求或者某一具体实现方式。

  3. 没有具体的任务规划,任务拆得不够细致。这个和开发自身有关系。当然那时的公司确实没有一些指导性质的模板和导师。

  4. 任务分得不够细致,就会导致工期评估差距比较大。

  5. 各种O们的临时紧急需求,很多O没有技术背景和项目管理背景。很多时候提出的需求都是发生在项目开始过程中。

    都是很急的需求,不得不重新估算时间和排期。开发为了避免延期风险,就是让产品排优先级,然后我们根据优先级估时。

    直到有必要的需求都在这个迭代中计划上。

  6. 没人全局把控,产品从产品角度,开发从开发角度,业务从业务角度。始终没有一个最终的协调人。

    产品在对各种O的对话中,气场和身份不足,导致需求基本是提出就会安排。即便是请出青岛总负责人出面沟通,最终的结果一般就是接受。

  7. 之前我们是青岛为开发,北京为产品、UI、前端、测试。异地沟通。电话会议是常有的事情,私下的临时沟通电话更是家常便饭。

    信息同步、开会、理解程度 都会造成沟通上的成本增加。

  8. 紧急需求上线后,三个月没人反馈。问了才知道,财务提的需求他们没用过。

  9. 开会一般都会临时决定,发起人会准备资料,但是其他人提前看资料准备问题的情况极少。导致会议冗长效率低。

解决

现在来看,无论如何,我们在知道这些问题,但是为什么不去处理呢?应该还是习惯了,即便是整个项目非常挣扎,依然是按老规矩走。大家都是困在了这个围墙中。

我现在也有了一年的项目管理经验,初入门道。只是对自己的过往进行一下分析解决。

以上的误区和问题,我觉得需要一个有经验并且有点能力的人来带领这个项目团队。

1. 确认项目经理

但是按照我上家公司的情况,一般会立经验丰富的主管直接管理这个项目。

当时的情况是,项目主管在项目上的精力完全不够,甚至说项目管理在项目主管心中的优先级比较低。

根本原因,青岛作为研发中心,技术基因强大。很多技术管理人员,没有意识到项目管理的重要性。

组织架构主要是垂直单线架构,技术-主管-经理-总监-CTO。无非是自己下面的人多,按照业务或者大项目分了组而已。

如果让开发作为项目经理,

首先这个开发是否愿意承担项目经理职责?

是否真的能够赋给项目经理一些实权?

是否有鼓励机制,比如晋升优先或者奖金等?

建议:

加强项目管理意识;

加强项目管理能力;

必要的话可以作为量化指标来看;

加入一些激励机制;

2. 培养主动性

因为技术基因影响。主管或者经理出于“好心”考虑。

他可能会考虑到,如果把项目管理中的某些事情分配给组员,会不会引起反感?会不会影响在组员中的美好形象?

也算是确实分下来一些,比如项目规划和估时以及排期。但是我没经验的,是不是可以稍微引导一下?

领导总想为老好人,但是这样自己手头的任务分不下去。

下面的人也得不到成长。

建议

对组员有一定的规划和成长要求,而不是放任其随意生长(有一定风险)

领导应该提高自身的管理能力,管理技巧。而不是凭经验论。

定时关切Review分下去的任务,从结果或者过程提出建议和优化。

3. 确认好需求边界

产品经理和负责人,确认好需求边界。飘忽不定的需求给项目的打击是很大的。

开发在摇摇坠坠中估时,此时的估时肯定会有大量的冗余,因为之前需求的变动,上线时间一改再改。

在加上,主管、经理偶尔砍几刀。所以开发在估工时都会冗余很多。为了被砍,为了需求不定。

建议:

确认好需求,可将项目周期缩短,小版本迭代。

强化项目上线时间约定,锲约精神。不仅仅是开发要遵守。其他人员最好也能严格遵守。(当初这个做起来真的比较困难)

信心是做出来的,几次项目的延期和需求的变更会严重打击大家的信心和士气。所以按时上线很重要。

规划得有,但是是不是可以考删掉远在4个月以后的需求。

4. 紧急需求

比如财务的一些紧急需求,其实确实紧急,但是使用频率很低。

是不是可以有另一种解决方案?不一定非要按照财务提出的那种设想。

我们达到并满足了他们的目标,后期再去做页面更加直观。

比如要一个订单查看页面。那我使用程序定时拉取新订单推送到企业微信或者钉钉。结果也是非常满意的。

不一定非要做一个页面,很多时候做成一个页面,大家会发挥自己的产品意识,增加一些不必要的按钮、功能和逻辑。

建议

深入了解需求,而不仅仅是一句话,也不是根据用户提出的需求来做,用户到底想要什么?--他就想要有订单能及时知道。

紧急需求是否真紧急,也得看使用频率。使用频率低,是否有其他方式实现。

能搁置的暂且搁置一下,之前就我一个人开发,很多原本紧急的需求因为开发不够,搁置了也就搁置了。然后甚至有的都自己消失了。

5. 高效开会

会议开始前,大家几乎么有预习的习惯,会上很多时候没有主持人,大家就问题会讨论很深,导致时间不可控。

有的会能一个电话解决的就没必要拉这个拉那个来开会。这种仪式感不重要,开会也不是拉家常。

为了让领导知道这次会议的重要性,这个项目的重要性。拉着领导一起开:

但是领导的事情多,很多时候在会上他们是一直回复信息,其实当时是比较尴尬的,领导不能专心处理问题。我们看着领导没用心听,不了解的同事还以为领导漠不关心呢。

建议:

发起人拉群,提前@人提醒大家关注和看会议内容。

发起人做会议:主题、流程、最终结论

确认会议主持人,随时控制会议进度。有些细节会后沟通。

领导可以不必参加需求讨论会,把会上讨论的疑难问题,会后单独和领导会报,再拉一个小会议电话沟通确认即可。

 重要项目启动会、项目上线等会议尽量简短,领导全身心参加。保证大家的斗志,统一思想达成一致。有些形式必须要有的。

6. 相关方

开发与客户沟通少,因为两地沟通,基本是产品作为翻译官将业务转成需求转达给开发。

开发没有感知用户的存在。

建议

多听听用户怎么说。

大家达成一致,每月电话会议或者视频会议沟通一次。会议可以控制在1小时以内,氛围可以轻松,主要是收集需求以及反馈问题。

如果有多个业务部门都是相关方,那么主要思想就是设置定期沟通(规律的定期沟通)
    

7. 转变

优胜劣汰的企业付薪给我们,我们就要服务于这个企业用户。甚至说服务好用户。

我们开发也要主动从自身求变。好好说话,真心替我们的用户思考过问题。

从产品和业务角度认可业务优先级,而不是紧紧盯着开发重构、新技术的应用。

建议

转变意识:我想为你们服务;

我能力不行,但是我能主动学习项目管理知识和经验,并在项目中实践,反思,再实践。

我要为我开发的产品负责,它的迭代,扔给它的需求,和它相关方,它的应变能力。

主动一点,也许事情看起来并没有那么难。

现在的我,我们

新的公司,给了我很多的机会,纠正了我很多认知,我也从实践中反思了很多,收获了很多。

公司的组织架构是矩形架构:横向职能,垂直项目

项目首先会有项目经理,项目经理有一定的项目经理奖金。当然项目经理要履行项目经理的职责。都会有绩效。

项目经理,开发,产品,测试,DBA,运维,PMO 这些会组成一个项目组。

整个项目组会在项目经理的引导下,开发项目直到上线。然后迭代下一版本。

现在项目中,有使用瀑布开发,有使用敏捷开发。

我所认知的一点是,各个职能团队人员虽然属于职能。但是基本会长期泡在各个项目中。

项目中学习到的东西,在项目中的成长也是很重要的。所以项目经理有一定的敏捷角色中PM的角色:引导大家,赋能给大家。

我们正在尝试的敏捷(尝试)

其他团队物理面板:

我们团队的面板:非常简单

项目并行和项目特殊性,我们采用周交付,不确定哪一天交付什么(特殊需求除外)。

因为项目为运维性质的项目,有开发,紧急需求,客户答疑问题较多。时间不太可控。

并且大家积极性都很高,没必要要求必须排满周开发任务。

自己开发完直接到需求池,领取最优先级的需求,或者帮助其他组员分解开发任务。

业务需求 + 技术需求 双向需求驱动,占比5:1。

周最高优先级占比 1:4

这样大家不会因为具体时间的冲突导致交付的压力。周交付的任务为必须交付的最小单元(本周必须交付)。

没必要的会议去掉,我们基本都坐在一起,不去会议室。工位周边就可以开会。电脑操作随时记录,会后发出来。

周五:计划会(15:00 ~ 15:30)

10分钟,材料都是平时积累,会前整理完

地点:工位

目的:回顾上版本迭代精进结果。分析过程问题原因,总结问题。认知好与不足,下版本迭代重点要解决的问题。;讨论新需求优先级;达成一致周最小目标。

周五会后 + 周一开会前 

这段时间,是大家缓一缓,总结自己规划下周的时间。

磨刀不误砍柴工,想好怎么做,才能预知困难和风险。

对新需求进行任务拆分,需求理解,任务具体估时。

周一:迭代会(10:00 ~ 10:15)

15~30分钟,微调任务;统一思想;确认周迭代目标;

地点:工位

周三:如果需要可以开一个简短沟通会

我们自己维护的计划和交付,简单高效。团队协作,互相可看。

我们的产品是刚毕业的新人,我们互相指导学习。

他最近也在研究用户故事如何写好。他打算下周先打印出来,大家看看自己感受一下。

最近我看完了一本敏捷开发相关的书籍,同时推荐给了他。我们想单独摘出好的或者值得讨论的地方,大家围在一起拿出半小时讨论一下也未尝不可。

还有一本我正在看,可能我实践经验不足。总是感觉一般般的感觉。思路不是很清晰。

有读过的朋友可以发表一下看法。

总结

敏捷我们在路上。不为敏捷而敏捷。

我们互相提高,互相帮助,能力提升,升职加薪。生活质量更好。

大街上敏捷一大堆,根据实际情况摸索敏捷之道。发挥大家的能力,提升大家的能力。为大家带来点实际的东西。为企业带来点实际的东西。

项目管理根本目标是把项目管好,项目管好,大家更加自信,互相也都信任。所以项目管好是项目组良性循环的根本。项目经理要多花大力气去关注,去学习。

谢谢关注公众号

posted @ 2019-11-23 14:21  K战神  阅读(...)  评论(... 编辑 收藏