铁三角

项目管理铁三角

最为核心内容是范围、时间、成本和质量构成的三角关系。这个关系又称为项目管理铁三角，项目的复杂过程以及客户交付中遇到的种种问题，很多都是由这个铁三角关系的不平衡或失衡所引起的。

项目管理的铁三角，无时无刻的在影响着整个项目。没有任何一个项目可以按照这种等边三角形的关系从项目开始做到项目结束。过程中，需要项目经理这个重要的角色来把控这个三角形，不能变得太畸形，就是说三者一定要相对平衡。否则这个项目就是失败。

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华为铁三角

他们涵盖了最核心的三大业务体系。如何根据行业特点，组建高效的市场攻坚团队，是企业营销体系建设成功的关键。
AR+SR+FR 形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。

1、负责客户界面的AR（Account Responsibility)

岗位

• 客户经理
• 系统部部长

职责

　　AR在铁三角团队中起着统筹规划和管理的功能，负责项目整体规划、**客户**平台建设、经营指标的实现、客户需求的达成和体验的优化，以及客户/项目（群）铁三角组织模式的运作等内容，是企业一线共同作战单元的大脑和协调者，并对**市场竞争**的成败负有直接和第一责任。面向客户的“铁三角”的领导者。

　　1、对客户/项目的经营结果（格局、增长、盈利、现金流等）负总责。

　　2、负责本服务产业相关的市场洞察与业务分析（环境与关键事件、市场变化、行业与技术发展趋势等）、竞争分析（包括竞争对手解决方案竞争力、商业模式、盈利方式、交付模式等），识别机会与风险，支撑NIS中长期战略的制定，以及年度服务解决方案竞争力规划。

　　3、参与关键客户联合创新、孵化新服务产品与解决方案 以及相关商业模式设计;

　　4、作为销售项目的领导者，需要组建团队、目标和策略制定，监控和执行竞争管理。

2、负责产品和解决方案的SR（Solution Responsibility）

• 产品/服务解决方案经理

职责

　　SR是客户/项目整体产品品牌好解决方案的第一责任人，SR针对客户/项目（群）进行整体产品品牌的设计打造，并为客户提供全方位一体化的问题解决方案，优化客户体验，帮助客户创造价值、获得成功。因此，SR是产品品牌和解决方案的责任主体，在铁三角团队中扮演方案提供者的角色。

　　1、通过客户沟通，挖掘机会点，促成机会点向项目转变，实现市场突破；

　　2、理解和管理客户需求，制定客户化解决方案，引导方案开发；

　　3、组织制定客户解决方案并推广，保障解决方案的竞争力；

　　4、针对关键技术层的对话中，提供解决方案层面的支持、创造客户价值，获得客户信任。

3、负责交付的FR（Full Responsibility）

交付管理和订单履行经理

职责

　　FR是客户/项目（群）整体交付和服务的第一责任人，既要支持项目的前期销售工作，也要对交付和服务的经营指标、整体交付情况和客户的满意度等内容负责；同时，FR还负责构建交付和服务端的客户关系平台，以保证各项业务的成功落地。

　　1、作为交付管理的第一责任人，需要保证项目及时、准确、优质、低成本地交付到客户手中，以便获得较高的客户满意度；

　　2、作为交付经营目标的责任人，对收入、交付成本率、ITO、超长期未开票等项目交付与服务经营目标的各个方面负责；

　　3、作为契约化交付责任人，需要通过对合同业务（关键条款控制、开票、合同的谈判、交接、履行、变更等）的全流程管理，推动项目契约的高效优质落地，促进对客户的契约化交付，优化客户体验、提高客户认同度；

　　4、 作为项目交付的管理者，负有监控、发现项目问题并及时预警和反馈的责任，提高项目运作水平和交付质量，保障成功交付项目并获得较高的客户满意度；

　　5、 作为交付资源管理者，需要对项目业务量和交付资源进行合理的预测、规划与调配，完成项目交付资源的日常管理事务。

构成体系

华为铁三角模式的构成体系包含两个方面：一个是项目铁三角团队，另一个是系统部铁三角组织。前者是铁三角模式的核心部分，是华为贴近客户、感知市场变化、满足客户需求的最基本组织和一线作战单元；后者则是为项目铁三角中不同角色的功能发挥提供资源支持，以及为项目铁三角团队的业务开展和能力培养构建平台。

铁三角的精髓

　　1、面向客户：任正非说，铁三角的初衷是,在市场的最前端，强调使用联合力量作战，使客户感到华为是一个界面，铁三角对准的是客户。

　　2、聚焦目标：铁三角的精髓是为了目标,打破功能壁垒，形成以项目冲心的团队运作模 式。任正非说,公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角、四角、五角甚至更多也是可能的。

　　3、推拉结合：任正非说,我们过去的组织和运作机制是”推”的机制,现在要将其逐步转换“推”、“拉”结给.以“拉”为注的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推,无用的流程，不出功的岗位,是看不清的。拉的时候，看到那一根绳子不受劭,就将它剪去,连在这根绳子上的部门及人员， 一并减去。

为什么能落地

1、责任到位
2、赋权到位
3、独立经营。在公司授予的权限和预算范围以内，华为项目铁三角团队具有经营管理、奖金分配、资源调度、相关重大问题决策、成员绩效目标承诺和关键绩效指标制定等重要权利。
4、贴近客户
5、角色转换：客户经理需要从过去的纯粹的销售人员向综合经营管理角色转变；解决方案经理由产品销售向综合解决方案销售转变；交付经理也由单纯的项目交付向对客户服务与满意负责。最终实现与客户共赢。

注意点

　　第一，配套的激励措施。铁三角模式之下，对人的激励采用的是个人激励和团队激励相结合的模式，而且以团队激励为主。 

　　第二，对人员能力的要求。在铁三角团队作战的模式下，对铁三角当中的每一个人都提出了比过去更高的要求，客户经理要提高做生意的能力，要精通客户关系处理、产品和解决方案、融资和回款条件、交付等；解决方案专家要一专多能，专注一项产品和方案，同时兼顾其他，对自己不熟悉的专业领域建立共享和学习的通道；交付专家要具备能与客户沟通的能力，理解客户需求，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。  

文章来源

https://wiki.mbalib.com/wiki/华为铁三角