管理：莽汉的定义

    管理太复杂了，以至于难以给出一个简单的定义，但是在伦敦举行的一次专业协会会议上，我们遇到

了一个高级经理，在他身上问题变得简单了。
    他用这样的话概括他对这个主题的全部看法：“管理就是赶驴”。这种说法等同于这样的观点：经理

给出他们的所有想法，而他们手下的人仅仅按照他的吩咐去做就可以了。那样也许可以使吉士汉堡的生产

正常运转，但是对于任何用脑子工作而不是用手工作的人而言是不起作用的。在这样一种环境中，工作的

每一个人需要让他们的大脑正常地运转。你也许可以“赶”人，迫使他们动起来，但你不能迫使他们去创

造、去发明、去思考。
    即使在背后“赶”人，仅仅也只能推进他们在短期内的生产力，但从长远的角度来看这样做是没有用

的：对任何一个员工来说，没有比因他的积极性不够而不得不由他的老板来“补充”的感觉更令人泄气的

了。
  这种管理方法的最悲哀之处是它几乎总是多余的。你很少需要严厉的措施让你的人员一直工作着：他们

大多数热爱自己的工作，你甚至有时得采取措施让他们少做一些工作，从而做更有意义的工作（有关这一

观点详见第3章）。

人员储备

    在一个生产环境里，很容易把人视为机器的部件。当这一部件用坏了，你可以换另一个。用来替换的

部分与原来的部件是可以互换的。你可以或多或少地订购这样的部件。
    许多开发经理采用了相同的态度。他们竭尽全力地使自己确信没有人是不可替代的。由于他们害怕一

个关键人物要离开，他们强迫自己相信没有关键人物这种东西。难道管理的本质不就是保证个人的去留不

会影响工作的继续吗？他们的行为让你感到似乎有一个不可召唤，他说“给我派一个新的花匠来，但不要

让他太傲慢。”
    我的一个客户和一个极好的雇员在谈他的薪水待遇问题，令他吃惊的是那家伙要求的是除钱以外的东

西。他说他在家里经常会有一些好主意，但家里的那个慢速拨号终端用起来特别烦人，公司能不能在他家

里安装一条新线，并且给他买一个高性能的终端？公司答应了他的要求。在随后的几年中，公司甚至为这

家伙建立和配备了一个小的家庭办公室。但我的客户是一个不建党的特例。我不认为缺少远见的经理会这

么做。太多的经理受到他们损工为维护自己的个性所做的任何事情的威胁。
    一个缺少洞察力的例子：一个老板表露出他部下的个性吓倒的极端信号。他有一个非常有天赋的员工

，每年大部分时间花在回访客户的路上，结果以报销单为生。该员工的一份开支分析报告显示，他在吃饭

上的花费与其他出差者不协调，他的餐饮费用比其他出差者多一半以上。在一次公开的例会上，老板因一

时愤怒竟然污辱那位员工，说他是一个“食物罪犯”。然而，那个员工的总费用并没有超出标准——无论

他在饮食方面的客外费用有多少，他都从其他方面节省回来。此人并没有比其他人花费更多，只是与其他

人不同罢了。
    对于那个盲目地从生产领域采纳一种管理模式的经理而言，每个员工的独特性是接连不断的烦恼。另

一方面，天生的（管理）人的经理意识到独特性对项目的 亲和力重要而有效。独特培养的东西。

一个稳定状态的项目就是死胡同

    稳定状态的生产思想特别不适合项目工作。我们倾向于忘记这一点：项目的全部目的就是让自己死亡

。项目生命中的惟一稳定状态是死后僵硬。除非你在管理一个取消了的或正准备取消的项目，项目管理的

全部焦点应当是开发工作的动力学，然而我们在评估一个人在一个新项目中的价值时，所用方法经常是基

于他们的稳定特征：他们能写多少行代码，或他们能建立多少文档。我们很少去注意他们每个人如何适合

一个整体。
    几年前我在进行一门设计课程的内训时，有一个高级经理强留我谈话，要求我评估一个课上的一些人

（他的项目组成员）。他对一位女士感到特别好奇。很显然他对她的成绩表示怀疑：“我看不出她为项目

做了些什么——她既不是一个得力的开发人员，或测试人员，也不是有任何其他什么特长的人。”通过一

些调查之后，我发现了这个令人迷惑的事实：在她就职这家公司的12年间，这个令人怀疑的女人从事过的

项目都取得了巨大的成功。她为项目做了什么是不明显的，但是有她在项目总是成功的。通过在班上对她

进行为期一周的观察以及通过和她的同事的谈话，我得出的结论是：她是一个极品催化剂。有她在，队员

们自然会团结得更好，她协助人与人之间的交流并使大家融洽相处。当她是项目的成员时，整个项目变得

更加有趣。当我试图要向那个经理解释这个想法时，我感到非常震惊，他恰恰就不承认催化剂作用对一个

项目来说是重要的。
    催化剂是重要的，因为项目总是处于一种变化的状态之中，能够帮助一个项目凝聚起来的人比得上两

个只做工作的人。

我们还没有时间来考虑这项工作，只有时间来做这项工作

    如果要你负责完成某项任务，你花在实际做这项任务上的时间应该占多大比例？不是100%。应该预备

一些时间用在这些事情上：头脑风暴会议，研究新方法，构思如何避免做一些次级任务，阅读、培训，甚

至只是消磨时间。
    回顾我们自己做项目经理的生涯我们俩都一致认为我们还是偏离了这个主题。我们花去大量时间努力

把事情做完，并且几乎没有足够的时间问这个关键问题：“这件事应该彻底做完吗？”有稳定状态的吉士

汉堡观念的人，甚至口头上都不赞成这种考虑工作的想法。他们总是倾向于把工作推向100%的干的方式。

如果需要一个缺少思考的时间的借口，这个借口总是时间压力——好像世上存在没有时间压力的工作一样

。
    随着风险的增加，对方法深思熟虑更加重要。正是要做真正巨大的工作时，我们必须学会花更少的时

间工作和花更多的时间思考工作本身。工作越艰巨，团队成员学会良性互动并以此为乐就变得越重要。一

个在不可能的给定时间内要完成的项目，恰恰需要抽出时间来频繁地召开头脑风暴会，甚至组织一次项目

组聚餐或者其他诸如此类的事情，以帮助个人融入高效的整体。
    但所有这些都是婆婆妈妈的事情。每个人都知道这些并且都会按照规定行事，对吗？不对。我们是如

此一门心思地去“做事”，我们花费少于5%的时间用于计划、研究新方法，培训、阅读、评估、预算、安

排进度以及人事安排等综合活动。（5%的数字来自于对一个系统开发项目的分析，但它似乎可以应用地更

广，也许可以用于整个工薪阶层。）
    一个关于阅读的统计数据尤其令人沮丧：例如，大多数软件开发人员没有买过一本论及有关他或她的

工作主题的书，甚至都还没有读过一本。对任何关心这个领域的共和质量的人来说，这个事实是事怕的；

对许多像我们这样写书的人来说，这肯定是一件很悲惨的事情。

第3章  维也纳在等着你

    几年前，我与南加州一个大项目的项目经理交流各自的艰辛历程。他开始叙述将项目和疯狂的时间表

压到他下属的身上产生的影响。一是发生的两宗离婚案，其中原因可以直接追溯到与他的人经常加班有关

；再者就是一个员工的孩子吸毒，其中原因可能是由于在过去的一年里，孩子的父亲太忙，未能尽到做父

亲的责任，最后，测试团队的负责人又神经崩溃。
    在他继续叙述这些可怕的事情的时候，我开始意识到，此人一直在炫耀他这种奇怪的工作方式。你也

许怀疑，如果再有另外一两个人离婚和一个人自杀，这个项目原本会取得圆满的成功，至少在他的眼里是

这样的。
    每当谈起“聪明地工作”这一话题时，一个很普遍的感觉就是，现实世界中的管理就是在更大程度上

以员工的生活为代价，让他们更努力、更长时间地工作。经理们总是不停地吹嘘他们的员工的加班时数和

能从这些人身上榨取更多时间的小把戏。

使用西班牙人理论的管理

    很久以前，历史学家们从各种不同的价值理论中形成了一个抽象的结论：西班牙人的理论坚持认为地

球上只有一个固定数量的价值，因此通向积累财富的道路就是学会从土地或者从人身上更有效地榨取财富

。而英国人的理论认为价值可以通过天才和技术创造出来。因此英国就产生了工业革命，而西班牙人就转

动起了车轮，开始开拓疆土和剥削在新大陆的印第安人。他们从海上运回大量的黄金，他们的所有努力带

来的却是通货膨胀（太多的金钱追逐太少的有用货物）。
    西班牙人的价值理论依然生机勃勃地活在各处的经理们的心中，每当他们谈到生产力的时候，你就能

看到这一点。生产力应该意味着一个小时的工时内达到更多的成果，但它却时常意味着用一小时的工钱榨

取更多的利润，两者之间有很大的不同。持西班牙人的理论的经理梦想通过不付钱要求员工加班加点的简

单手段达到新的生产力水平，他们将一周所要做的工作除以40小时，而不是员工实际投入的80或90小时。
    确切地说那不是生产力——那更像是欺骗——但对美国的经理来说这是一种艺术境界。他们威逼或哄

骗他们的下属延长工作时间，他们给下属的印象是交货日期是多么重要（即使这个日期可能是很武断的；

地球不会因为你的项目迟了一个月完成而停止转动）。他们欺骗手下人接受毫无希望实现的时间紧迫的进

度表，让他们带着愧疚的心理，牺牲一切以满足这个进度表的要求，并且竭尽所能地使手下人更长时间、

更努力地干活。

来自后方的一句话

    虽然你的员工在办公室也许被“更长时间、更努力地工作”这句话所影响，但从他们家里听到的是完

全不同的话语。在家里听到的是“生活已离你而去，你要洗的衣服堆满了壁橱，你的小宝宝又没人抱了，

你的配偶开始朝其他地方张望。旋转木马的人生只剩下一圈了，只有最后一次中奖机会了，如果你把你的

生活用到Cobol上……”。
    但是你知道，当实情被告知之时，
    你或者能得到你想要的或者你只能变老，
    在你还未走到半道之前，你就要被淘汰出局，
    你何时意识到——维也纳在等着你？
    维也纳在等着你，在比利的歌词里，就是你人生之路的最后一站，当你到达那里时，一切都完了。如

果你认为你的项目组成员对如此沉重的话题一点也不用担心，请你再想想，你的下属很清楚上学赐予每个

人的生命都是短暂的，他们也非常清楚有比他们正在从事的这种愚蠢的工作更为重要的事情。

世上没有加班这回事

    对于领薪水的员工而言，加班是天真的经理想像出来的虚构之物。噢，为了在星期一的最后期限完成

工作而在星期六加班几个小时可能会有点好处，但是那总是伴随着一个相等时段的补偿性“减班”，弥补

上他们生活中因加班失去的部分。对应于1个小时的加班，或多或少会有1个小时的减班。从短期而言，这

种抵消的方法可能对你有好处，但是从长远角度看，这些好处会被抵消掉。
    疯狂的孩子你慢一点，
    把电话摘下然后消失一会儿，
    对了，你可以放松一两天，
    你何时意识到……维也纳在等着你？
    正因为持西班牙理论的经理们很大程度上对不付工资的加班视而不见（这些人总是计算1周40小时工

时，而不考虑人们实际投入了多少时间），因此对减班也视而不见。你从未在任何人的时间表上看到这一

点，那是花在打电话、闲谈或干脆是休息上的时间，没有人能真正工作超过40小时，至少不是连续地和以

创造性工作所需要的强度水平进行工作。
    加班就像冲刺：在马拉松赛跑中，对那些还有剩余能量的人来说，最后几百码是非常重要的，但是如

果你在第一个1英里开始冲刺，你只是在浪费时间。对经理而言，如果试图让人冲刺得太多，结果只会失

去人的尊重。最好的员工已经经历过这种事情了：当经理咆哮说工作必须在4月份完成时，他们知道保持

沉默并且转动着眼睛就足够了。然后当他们能够补休时他们就补休，并且以每周实际工作40小时而告终。

优秀员工以那种方式做出反应；而其他所有员工则是工作狂。

工作狂

    工作狂将加班加点，不需要补休。虽然或许他们的工作效率在降低，但是他们会工作过多的时间。如

果给他们施加足够的压力，他们会在损害个人生活的道路上走很长一段足，但是这只是一时的。这样的信

息迟早会传到甚至更专心的工作狂的耳朵里：
    慢一点，你做得很好了，
    在你死前你不可能完成一切心愿，
    虽然今晚在边缘线上非常浪漫，
    但是何时你意识到……维也纳在等着你？
    一旦体会到这一点，在完成了这个项目后，你就完全失去了这个员工。意识到一个人为了不重要的价

值（工作）牺牲了更重要的价值（家人、爱情、家庭、青春），这种意识是破坏性的，它会使得一个曾经

不知情地做出了牺牲的人寻求报复。他不会去找老板平静而理智地解释在将来事情必须改变——他只是辞

职了，这是另外一种耗尽热情和精力的情况。无论如何，他已经离开了。
    工作狂是一种疾病，但不是像酗酒那样，只影响几个不幸的人。工作狂更像感冒：每个人都不时地碰

到一回。我们在此写这些内容的目的不是为了过多地讨论它的根源和根治的方法，而是为了讨论这个更简

单的问题：你，作为经理，应该如何与你的工作狂打交道。如果你用典型的西班牙理论的方法最大限度地

剥削他们，你最终将失去他们。无论你是多么拼命地需要他们把所有的时间都投入到项目中，你不能让他

们以个人生活为代价来这样做。失去一个好人是不值得的，这一点已经超过了狭隘的工作狂范畴，进入到

更加复杂的主题：有意义的生产力。

生产力：赢得战役和输掉战争

    下次当你听某人谈到生产力时，仔细听一听说话的人是否用了“人员流动”一词，很大的可能性是他

（或她）没有提到这个词。多年来，从听到的关于“生产力”的讨论或看到的数以百计的关于这方面的文

章中，我们从没有遇见一个专家谈到有关“人员调整”这个主题的任何事情。然而，只谈论一个而不谈论

另外一个有什么意义呢？下面评价一下公司在改进生产力方面通常要做的一些事情：
    强迫人们加班加点
    产品开发过程的机械化
    在产品质量上的妥协（关于这一点详见第4章）
    生产过程的标准化
    这些措施中的任何一个都会潜在地降低工作的趣味性的满意度。因此，改进生产力的过程是在冒险使

人员流动幅度加剧。这不是说不付出人员流动的代价就不能改进生产力。这只是说，无论何时开始达到更

高的生产力都需要把人员流动考虑进去。否则，完成的“改进”会与关键人才的损失相抵消。
    大多数的公司甚至不保留有关人员流动的统计数字。实际上没有人能告诉你代替一个有经验的工作人

员的成本是什么。并且无论何时考虑到生产力时，似乎人员流动是不存在的或是免费的。数据通用公司的

“鹰”项目就是一个例子。这个项目是个西班牙理论的胜利：项目组成员是一群工作狂，他们无止境地、

无偿地加班加点，为了把生产力推到一个从未听说过的水平。在项目结束的时候，实际上所有的开发人员

都辞职了，那样做的成本是什么？恐怕没有人能够用方程式计算出来。
    生产力必须定义为利润除以成本。利润是可观测到的美元存款和工作中的收入，成本是总成本，包括

替换那些由于工作而疲惫不堪的人员的成本。

反复

    在过去的一年中，我为一个项目做了一些咨询工作。该项目进展得很顺利，项目经理知道她能够按项

目进度表按时提交产品。她被管理委员会叫来做项目进度汇报，她说可以保证产品在最后期限3月1日准备

好，完全根据最初估计的时间按时完成。高层经理认真考虑了这一意料之外的好消息，然后第二天又把她

叫来，既她可以按时在3月1日完成，他们解释说，那么最后期限就改到1月15日。
    对那些信奉西班牙人理论的经理们来说，一张能够真正按时完成的进度表是没有价值的，因为它没有

对工作人员带来压力。更好的做法是有一张毫无希望、不可能按时完成的时间表，它可以榨取员工们更多

的劳动。
    在你的职业生涯中，很可能你已经见识过一个或多个信奉西班牙人理论的经理。对他们的目光短浅付

之一笑是很好的，但是别以为自己就不会犯这样的错误。我们每个人都在不同场合，不同时期屈从于这种

短期策略，给下属施加压力，让他们更努力地工作；为了做到这一点，我们不得不忽视他们效率的降低和

由此而产生的人员流动现象，忽视坏的副作用是容易做到的。但不那么容易做到的是牢记这样一个麻烦的

真正：人们在受到时间重压的时候不是工作得更好，只是工作得更快。
    为了工作得更快，他们不得不牺牲产品的质量和他们对自己工作的满意度。