伟大的奥芝说了，

不要留意幕后那个人，

伟大的奥芝说了。

         ——《绿野仙踪》

 

献给朋友和同事，他们教我们怎样不留意幕后的“人”。

 

第I篇

管理人力资源

 

第1章           在今天的某个地方，一个项目正在失败

第2章           做吉士汉堡，卖吉士汉堡

第3章           维也纳在等着你

第4章           质量——如果时间许可

第5章           重新研究帕金森定律

第6章           苦杏仁茶

 

做为一名经理，我们绝大多数人有一种特别失败的习惯，总是把人当作模块组件来管理。这种倾向的起源很明显。考虑到我们为管理任务所做的准备：我们被认定是很好的管理人才，因为作为技术人员或开发人员，我们在实干中表现良好。这与我们经常将资源组织成模块单元有关，这些模块单元如软件子程序]电路板或其他工作单元。我们绝建的模块是用来展现一种黑匣子的特征，以便对他们的内部特质可以放心地不予考虑。它们被设计成标准的接口。

在多年依赖于这些模块化方法之后，新被提拔为经理时，我们就试图用同样的方法管理我们的人力资源，这并不是很奇怪。不幸的是，这种方法并不是很有效。

在第I篇，我们开始研究一种完全不同的考虑、管理人的方法。一种特别适应人力资源的非模块化特点的方法。

 

第1章           在今天的某个地方，一个项目正在失败

 

自从计算机进入普及应用的时代，一定已经有数以万计已写好的“应收帐款”程序。当你在阅读这些文字的时候，有可能就有一打或更多的“应收帐款”程序项目正在进行之中。并且应今天，在某个地方，这些项目中的某一个正在朝着失败的方向迈进。

想像一下，一个不需要真正技术创新的项目正在失败！“应收帐款”程序就像一种车轮经常被重新发明，甚至很多老练的开发人员闭着眼睛也能听候跌撞撞地完成这类项目，但是这些开发项目有时却是在朝着失败的方向努力。

假设，当这些崩溃的项目中的一个结束的时候，你被要求对失败进行剖析（当然这种事不可能发生，有一种神圣不可侵犯的工业标准，那就是禁止检讨我们失败的原因）。假设，在所有参与开发的人员因掩盖真相而急忙逃走之前，你有机会去弄清什么地方出了问题。一件你不会发现的事情就是：技术是该项目失败的原因。可以毫不夸张地说，技术水平已经足够高，应收帐款程序系统在技术上是可行的。必须从一些其他事情去解释。

自从1977年以来，每年我们对开发的项目及结果做一次调查。我们在项目的大小、成本、缺陷、加速因素、项目进度表的实施是成功还是失败等方面都做了充分的度量。到目前为止，我们已积累了超过500个项目的历史资料，他们全部来自于现实世界中的开发实践。

据我们观察，在我们踊跃研究的所有项目中，大约有15%的项目彻底失败。他们或者是被取消、或者夭折、或者“延期”、或者他们提交的产品从来就没有投入使用。对大项目来说成功的可能性更低。在持续了25个工作年或者更长时间的项目中，足足有25%的项目没能完成。在早期的调研中，我们放弃了这些失败的数据点而去分析其他的数据。但从1979年以后，我们与所有那些已经离开项目组的人员保持联系，以便寻找问题的根源。对于我们研究过的占绝对多数的失败项目来说，解释失败的原因不仅仅是技术问题。

问题的实质

我们的调查对象列举的失败原因中最频繁的就是“政治”。但是现在我们观察到，人们确实倾向于相当随便地使用这个词来回答。在“政治”一词之下涵盖的是一系列与政治无关或很少有关内容，比如：沟通问题、员工配备问题、对老板或顾客不再抱幻想、缺少动力，以及极高的人员流动率。人们经常用政治一词来描述与人有关的工作的任何一个方面，但对此描述，英语里有更精确的词：它们组成项目的社会学。真正的政治问题是微不足道的，并且只是症结的一小部分。

如果你在本质上把一个问题看成是政治问题，你对此会倾向于宿命论。你知道你能够经得起技术上的挑战，但是老实说，我们这些人中谁在政治王国中对自己有信心？把一个问题的实质作为社会学问题而不是政治问题予以关注，你会使问题更容易处理。项目和团队的社会学也许略微超出了你精通的专业范围，但它并没有超出你的能力范围。

不管你对这些与人相关的问题怎么命名，与你那些将要处理的所有设计、实施及方法论问题比较起来，在你下一次任务中，这些与人相关的问题会给你带来更多的麻烦。事实上，这个思想正是我们全书内容的根本论题：

本质上，我们工作中的主要问题，与其说是技术问题，不如说是社会学问题。

大多数经理人乐于承认这样的观点：他们在人员方面遇到的难题比在技术上遇到的难题更多。然而他们很少用这样的思想指导管理工作：他们做管理工作时，好像技术是他们关心的主要事情。他们把自己的时间花在解决最费解的也是最有趣的难题上，这些难题本来是他们的下属必须解决的，却仿佛是他们自己做这些工作而不是去管理它。他们永远在留心寻找承诺使部分工作自动化的秘方（有关在这方面的讨论，请参见第6章）。他们的职责中最应做的面向人的方面，常常被赋予最低的优先级。

产生这种现象的部分原因是对普通经理人的培养方法有问题。学校里教他（她）的是事情是怎么去做的，而不是事情是怎么去管理的。很少有一个公司，它的新经理们已经做过能特别地显示他的管理能力或管理天赋的任何工作。新的经理人具备很少的管理经验，并且根本没有进行过有意义的实践。新经理们使自己确信，他们能够安全地花费大多数时间去思考技术方面的问题，并且可以很少甚至不花时间去思考人员方面的问题，这样怎么能成功呢？

高科技幻觉

也许答案就是我们曾经想到的高科技幻觉：与新技术的任何方面打交道的人，他们确信自己是在做天生的高科技业务（我们当中谁不是那样认为呢？）。无论何时当他们发现自己在鸡尾酒会上向别人解释，比方说他们“在计算机领域”或“在远程通信领域”或“在电子基金转账领域”工作时，他们都会沉浸在高科技的幻觉中，这就暗示他们是高科技王国里的一分子。在我们两人看来，他们一般都不是。在这睦领域中，那些有根本性突破的研究人员是在做高科技业务，我们所有其他局外人只是他们工作成果的应用者。我们用计算机和其他新技术组件来开发产品或者组织我们的事务，因为是以团队和项目以及其他紧密结合的工作小组的形式来从事这项工作的，主要在从事人类交流的业务。我们的成功源自于良好的、与所有此项工作的参与者之间的人际交往，同样我们的失败原因也是由于糟糕的人际交往。

我们倾向于集中精力做技术方面，而不是人际关系方面工作的主要原因，不是因为它更重要，而是因为它更容易做。与弄清楚贺瑞斯为什么恐惧不安，或者苏珊为什么在公司只工作了几个月就对公司不满意之类的事情相比，安装一个新的磁盘驱动器肯定是微不足道的。人际交往是很复杂的，并且就效果而言从来都不会是很明晰和清楚的，但是它们比工作的任何其他方面更重要。

如果你发现自己关注的是技术而不是社会方面的问题，你就相当于在一条黑暗的街上丢失了钥匙，却到邻近的另一条街上去寻找。因为“这条街上的灯比那条街上的灯要亮一些”。

 

第2章           做吉士汉堡，卖吉士汉堡

 

开发从来就与生产不同，但从事开发和相关工作的经理们常常让他们的思维符合完全从生产环境中得出的管理哲学。

暂时设想一下，你是当地一家快餐连锁店的经理，对你来说，采取以下任何一条或全部的有效生产措施，非常重要：

排除错误。使机器（人就是你的机器）尽可能顺畅地运转；

采取强硬措施对付那些上班时打发时间的人。

把工作人员作为可拆换的机器零件一样对待。

优化稳定的状态（甚至不考虑怎样提高操作速度，或者用什么使它停止）；

使过程标准化，一切按书上的去做；

消灭实验——那是总部的人们的工作。

如果你在经营快餐业（或者从事任何一种生产环境下的工作），这可能是合理的方法，但你并不是经营这类业务。将“做吉士汉堡，卖吉士汉堡”这种思想用于开发领域，是一个致命的错误。这样做只能使你的下属士气衰减，并且使他们的注意力游离于手头的真正问题之外，这种管理风格会与开发工作格格不入。

为了有效地管理脑力劳动者，你需要采取与上面所列的措施几乎相反的措施。我们推荐的相反途径将在以下段落中阐述。

错误限额

对大多数脑力劳动者来说，偶尔犯一个错误是自然的，也是他们工作的一个健康组成部分，但在我们却持有这样的态度：工作中的差错与罪过之间几乎有天生的联系。这是一种需要特别努力地去改变的态度。

对一些软件经理来说，我们引入一种策略，我们把这种策略称作迭代设计。这种思路是一些设计本质上就有缺陷倾向；应该丢弃而不是修补这些设计。这样的死胡同在设计活动中应该是预料之中的。丢弃这样的死胡同，迎来干净、崭新的开始，代价很小。出乎我们预料的是，很多经理感到这是向他们的老板提出一个不可能的政治问题。“我们怎么能把公司花钱生产的产品扔掉呢？”他们似乎相信，即使从长远来说将要付出更大的代价，也要挽救这种带有缺陷的版本。

培养一种不允许出错的气氛只会让人们产生防备心理，他们不会浓度那些可能会很糟糕的事情。如果你试图使开发过程系统化，如果你把生硬的方法论强加给员工，不允许员工做出任何关键决策以免他们不正确地做出决策，你就是在鼓励这种防备心理的工作态度。技术平均水平也许会因采取的任何限制错误的措施而得到适度改善，而团队社会学却会受到严重损害。

相反的方法是鼓励人们犯一些错误。你有时可以询问你的下属走进过怎样的死胡同，并且确实让他们理解“没有”并不是最好的答案。当人们犯错误时，应该祝贺他们——那是他们所得到报偿的一部分。