中台实施有哪些坑以及该如何避免

自从阿里巴巴提出“大中台，小前台”战略后，“中台”的概念在业界讨论得如火如荼，很多公司轰轰烈烈开始了中台建设，有的掉到坑里了，有的成功了。那“中台”到底是什么，如何理解如何实施，里面有些什么坑，该如何避免。

 

一、阿里对“中台”的介绍：

 

2015 年，阿里的 CEO 张勇发了封内部信说，要全面启动阿里的中台战略，构建符合时代的“大中台、小前台”的组织机构和业务机制。

 

 

从左边的单项目、单平台变成右边的联合中台模式。提出这个战略的背景，主要是因为当时经过一个跑马圈地的时代，留下了一个标志物，就是“烟囱式开发”：淘宝技术团队当时支撑的是淘宝和天猫，然后 1688 技术团队支撑 1688，这种开发模式有 3 个弊端：

1. 重复功能建设
2. 烟囱相互之间没有任何沟通和交流
3. 不利于业务的沉淀和持续发展

所以阿里就成立了共享事业部，将通用的业务抽象出来，沉淀在中台，包括用户中心、商品中心、交易中心等。

 

 

看一下中台的定义，其实中台来源于前台，它更多的是为前台的创新，还有快速迭代服务。所以说中台是位于前台和后台之间的一层。相对于前台来讲，它比前台要更稳定；相对于后台来讲，它比后台要更加灵活。中台的意义在于企业级能力复用平台：

• “企业级”定义了中台的边界跟范围
• “能力”定义了中台的主要承载对象
• “复用”的话，定义了中台的核心价值
• “平台“是我们中台的主要表现形式

二、对中台的理解：

 

从阿里对中台的介绍中，我们可以看到，“中台”就是将一些通用的、公共的业务抽象出来，比如“交易”、“商品”、“用户”等，由中台团队完成，从技术的角度来看，前端团队如果开展一项新的业务，比如对于“用户管理”模块来说，就无需开发，直接调用中台模块即可。这带来了以下几个好处：

1、进度快，前端团队可以快速调用公共模块，搭建起业务，快速上线。

2、成本降低，

3、服务稳定，因为公共模块经过了其他业务的验证，已经很稳定。

4、前端团队可以专注于前端业务的创新。

 

三、中台的坑

 

好处不必多说，显而易见，同时我们也看到了一些问题：

1、跨部门沟通，原来只需要前端团队内部协同解决，现在需要跨部门进行协作，项目管理的难度将不在一个量级。

2、“中台”思维是一个全局思维，需要从纷繁复杂的前端业务中抽取出通用、共享的业务，还要兼顾各个前端业务的个性化需求，这给架构团队的思维转变以及能力提出了非常高的要求。

3、面对前端业务的快速创新及快速变化的需求，在中台能力不满足其需求时，如何决策哪些应该在中台实现，哪些应该在前端实现，该由谁来决策，毕竟分属不同的团队，背负不同的kpi。比如

按上面“阿里共享业务”的图，“交易中心”服务于淘宝、天猫、聚划算等前端业务，假如现在需要增加拼团业务，拼团业务与现有的交易逻辑都有很大的区别，这时拼团的逻辑，哪一部分应该在中台，哪一部分在前台，在不同的团队，不同的思维角度，将会有不通的决策，而且这个决策需要考虑实现的复杂度，整体中台架构的约束，项目周期等等因素，这将不会是一个容易的决策。

4、面对现有业务在快速迭代，如果进行中台化重构。

看了很多掉坑的案例，大多数都是没有解决好以上几个问题。所以在决定实施中台化之前，一定要好好审视以下几个问题：

1、架构团队的能力是否满足。不要说能力不够可以学习，有钱可以招大牛这个种话，大牛不是那么好招，招来是否能够磨合，有太多公司转型过程中，挖来大牛，最终不了了之的案例了。

2、公司管理制度，流程是否满足。如果是一个比较开放、扁平的团队氛围里面，相对会比较容易，如果是一个等级森严的团队，那推动起来将会是一场噩梦。

3、一把手是否有足够的魄力和决心。中台化将会导致组织结构重大变化，团队职责的重大调整，这就带来了各种利益、地盘的问题。这必将是一个一把手的问题，而不是某个部门能够推动的。

 

四、中台化建议：

 

中台化未来将会是大趋势，因为对于企业可以带来太多的好处了，虽然中台化会面临各种各样的坑，但还是需要从现在开始，逐步跟进。对于中台化的实施一些建议：

1、实施前，可以先组织一个小团队，尽可能做好对现有业务的调研、梳理，真正找出业务中的公共的、重复建设的模块。

2、团队氛围调整，如果刚好是在一个等级森严、互相扯皮、推脱的团队氛围里面（这种团队太多太多了），那么公司一定要花大力气解决，不要指望这样的团队氛围可以实施中台化，毕竟一个团队里面协助都是问题，那跨多个团队协助不可能做好。

3、先易后难，现在数据化中台提得很多，很多团队在实施。只是从各个业务系统抽取数据，进行分析、挖掘、处理、展示，不会影响原来业务流程，实现起来就简单很多了。