一、为什么需要流程管理

1、组织运作的“黑箱”,流程是组织从人治到法治转变的重要手段,“法治”是企业发展的必经之路。
2、流程发展的历史:1911 泰勒科学管理、1960 戴明只看管理、1970 欧威特/乔伯劳士 MRP、1990 哈默流程再造(BPR)、流程改进(BPI)
3、流程在企业内发展阶段:员工脑子内流程、制度文件内流程、跨职能流程图、流程分类分级/端到端流程
 
二、流程管理的价值
1、组织架构基于科层制的结构,没有关注面向外部客户的价值创造,流程促使部门协同,价值导向;
2、流程促使战略落地,
3、流程使过程标准化、程序化、高效化;
4、流程塑造组织能力,而非个人能力,将个人知识经验公司化;
5、流程是风控的第一道防线;
6、好的流程+IT系统工具才=高效;没有好的流程,有IT也不会高效;已经信息化的流程,依旧需要流程文件,作为后续改进的基础;
 
三、端到端流程管理
1、核心解读两个问题:(1)流程的客户是谁?——主体(2)本流程最终的机制产出是什么?——问题
2、跨部门流程需要指定流程所有者;
3、端到端流程也是随需而表,随着业务的发展,增值链的长度,专业分工;
 
四、流程规划与梳理
1、流程框架清晰的表达客户如何完成价值创造;
2、自上而下的参考APQC、ETOM、行业优秀实践等标杆;和自下而上企业现状已有流程、组织已有流程相结合;建立企业流程全景、流程清单、流程视图;
3、流程分类可以理解为专业分工、精细化需求,分级管理则是管理幅度的需要
4、分类原则:面向客户、业务模型(境内外)、管理重要程度(ABC级)等按照价值链(时间维度)或功能分类(职能部门)
5、流程分级可以实现管理的精细化,但为了提高管理效能,尽可能端到端设计流程;
6、设计原则:战略导向、客户导向、价值创造视角、体系核心竞争力、与组织匹配度、前瞻性;
7、合规融合:一个企业只要建立了流程管理体系,其它管理标准的要求都可以体现在流程管理的节点中,而无需根据各类标准管理体系建立文件体系;以流程(流程架构)为导向搭建公司体系文件架构
 
五、流程优化需求漏洞
需求漏斗:需求搜集、需求分析、需求评估、项目立项
 
六、流程优化项目管理六部法
1、流程优化对象选择:
价值导向(流程优化后的价值说的清楚);
先易后难(先做小的优化,让大家熟悉流程优化方法等);
全员感知(选择一些全员容易感知的流程,如采购流程、报销流程);
突破点选择(选择一些对流程价值比较认可的部门或业务域涉及的流程)
 
2、流程常见问题
流程设计:流程客户不清,客户价值不准确,设计导向错误;流程缺乏分类;审批环节过多;流程设计粗放,(无表单)精细化程度不高,难以了解业务实际;串行过多;接口/端口不清;不够端到端;不够闭环;
组织:权责不对等,缺少组织;
IT:无信息化或信息化后数据质量低;
绩效:流程设计好坏标准难衡量,员工绩效与流程设计不匹配;
图说流程管理(2013年金国华)

 
3、流程评估步骤
ASME方法否为增值环节;
清除(E):尝试删除整条流程,删除不增值活动及重复信息,删除不必要的知情权;
简化(S):串行改并行;权责下沉(业务事项细化、审批角色多元、审批接口简化、例行事项权力下沉),活动性质分类,非核心能力外包,客户界面简化,风险小工作事前控制改事后控制,模板表格化;
增加(E):是否符合PDCA,活动节点细化到岗位,活动描述符合5W2H,接口清晰
整合(I):流程相关管理要素整合;流程标准化;表单综合化;
自动化(A):IT系统、IT整合、BI、移动互联手段;
 
4、流程优化落地
开会评审:一定要召开项目优化方案评审会,根据差距评审;一是相关领导对优化方案充分了解、反馈达成共识,决策和资源支持;二是流程涉及各岗位代表对方案详细流程和反馈,提高可行性、可操作性
新旧流程切换:编制新制度、文件,培训和推广(培训教材、讲师、实施),新旧流程切换会议、上线通知、上线问题处理;
 
5、评估流程优化效果
项目产出:项目产出完整性、项目改进思路方案合理性、是都达到预期目标;
项目运作规范性:是否按计划、周报等管理过程
项目难度:流程涉及部门和范围,流程前后变化大小和工作量;
 
七、端到端流程优化实例
战略研讨OGSM:目的O、目标G、策略S、衡量标准M、重点工作T、责任部门