康威定律

康威定律（Conway's Law）是由梅尔文·E·康威（Melvin E. Conway）在1967年提出的，这个定律指出，在组织中设计和开发任何复杂系统（尤其是软件系统）时，系统的架构必然反映出该组织的沟通结构。换句话说：

> "任何设计系统的组织，其产生的设计等同于组织之内、组织之间的沟通结构。"

具体来说，如果一个公司的团队是按照部门或项目组划分并独立工作的，那么他们所构建的系统往往也会以模块化的方式存在，每个模块对应着一个团队的工作范围。反之亦然，若要创建出高度模块化、松耦合的系统，可能需要重新考虑组织的沟通与协作方式，以便形成相应的团队结构。

康威定律强调了组织结构对于技术决策的影响，并且在现代软件工程领域，尤其是在提倡微服务架构的设计原则时，得到了广泛的引用和应用。它提醒我们，为了构建更加灵活、可扩展和易于维护的系统，不仅需要关注技术方案本身，还应审视并优化团队工作流程和组织架构。

一、康威定律

康威定律是马尔文·康威在1967提出的，写在论文里发表出来。

它的出名是被“软件开发神书”《人月神话》引用并总结成四条定律，成为软件架构设计的神律。

第一定律，设计系统的架构受制于产生这些设计的组织的沟通结构。

“Organizations which design systems are constrained to produce designs which are copies of the communication structures of these organizations.”

沟通成本 = N（N-1）/ 2，N代表沟通的总人数

沟通的问题会影响系统设计，软件架构最终会是沟通（组织）结构的映射。

第二定律，时间再多一件事情也不可能做的完美，但总有时间做完一件事情。

“There is never enough time to do something right, but there is always enough time to do it over.”

时间永远不够，人力永远不足，事情永远做不完，一件一件慢慢来来。

这个定律是敏捷管理的先驱，先把事情做了，再去逐步逼近完美。所以敏捷管理主张持续交付，快速迭代，及时反馈，立刻验证，持续优化。

第三定律，线性系统和线性组织架构间有潜在的异质同态特性。

“There is a homomorphism from the linear graph of a system to the linear graph of its design organization.”

什么样的系统对应什么样的组织，什么样的组织设计出什么样的系统。

架构由组织关系决定，架构服务于技术，同样服务于组织中的人

第四定律，大的系统组织总是比小系统更倾向于分解。

“The structures of large systems tend to disintegrate during development, qualitatively more so than with small systems.”

系统越复杂，越需越多的人手，需要越多的沟通，需要更高的成本。

分而治之，以结构化、模块化的方式架构和设计系统，以小团队形式进行开发和沟通。

康威定律是最让我有感触的定理之一。尽管最初是在软件设计行业提出的，但是我认为它最了不起的地方是揭示了“人员组织架构和产品特性可以一一对应”这么一个认知道理，并且事实上在所有行业都可以通用，不管是软件、化工、机械等领域。

自然界早已为我们揭露了这个现象。

钻石和石墨就因为结构排列不同，硬度就不同，自然价格也不一样。

 

组织决定了产品，产品反映了组织。

许多地方事实上已经在使用这个定理。

初创公司的投资人会看技术人员占比，这样才能知道产品是自研的还是套壳的，来决定应不应该投资。

二、怎么来验证康威定律

2.1 看代码

这是康威定律的本职工作。

软件行业在review员工代码的时候，好的方法是先让他们介绍一下代码的目录结构，基本上从目录结构上就能看出代码设计的大体思路，代码的目录组织也就正好是程序设计架构一个外在表现；

2.2 看团队

康威定律经常被用来证明团队组织的变化是否合理。

组织形态决定了产品架构，不改变组织架构或者业务流程，数字化转型都是无用的。

在数字化转型开始后，许多组织并没有改变自己的团队形式或者办公流程，只是一味得要求数字化产品去“适配”自己的团队架构，只停留在表面文章，比如业务线下化转为线上化，有纸化办公变成无纸化办公，OA人工审批变成自动审批，等等；但是却对数字化转型无法带来显著的生产率提升感到诧异。

如果公司没有制定报销额度相关制度，财务会计在审核报销单的时候纯评主观意愿、跟领导的关系亲近程度等来做决策，我想有了数字化工具反而会是个累赘吧。

2.3 看管理

康威定律不只是在软件设计领域适用，在企业管理也同样适用。

有什么样的业务，搭建什么样的组织结构。

组织结构规模越大，需要的沟通就越多，灵活性就很差。

怎么样划分团队就很重要，使各个团队按照业务功能自治内聚，提升沟通效率。团队之间如何进行分工、协同和赋能，是领导者需要着重考虑的要素。

数字化产品的设计更是不能只聚焦在工具和数字，而要基于流程和组织进行重新思考，运用“康威定律”来指导与实践。

2.4 看项目

康威定律还可以证明加人不能加快项目进度。

在《人月神话》中有个名言：“向进度落后的项目中增加人手，只会使进度更加落后”，相信在所有项目管理中都适用。

其中一个很大的原因是：新员工总是需要老员工进行指导，这其中就会产生看不见的沟通成本。这些沟通成本挤占了老员工原本的计划工作时间，造成在短期内无法提升项目进度。增加的人手越多，沟通成本所带来的影响越大。

三、从康威定律看企业模型的本质

正如产品设计那样：产品的形态由场景所决定，功能由用户所决定。我们后面会讲到这一点。

企业从本质上讲就是老板打造的一个产品。企业的职能、企业组织架构的具体形态由外部市场及客户所决定，每个部门的具体职能和架构又由关系部门一般是上下游部门所决定。

3.1 表象为功能延伸

假定一个相同的项目或者企业，如果由职业经理人、技术负责人、项目经理等各种不同专业的人作为老板来负责，组织架构肯定是不一样的；即使相同，各个组织的功能也必然不一样，因为老板的知识背景不同，所延伸的功能也会有差异。

比如职业经理人可能没有专业知识背景，那么就需要有人在研发等关键环节总体把关；

技术负责人可能自己可以把关技术环节但是没有销售知识背景，那么就需要有专业的销售团队支撑；

项目经理可能会更关注交付时间和各部门业务协同，会在任务分配、协调上面多花费功夫。

专业水准的差异也会在组织职能中体现出来。

企业的销售部门如果很强，研发就得跟着销售走；研发部门如果很强，销售就不能随意更改产品需求。

3.2 表象为系统设计

把企业当作一个系统，系统设计的时候顺序依次是业务设计、组织设计、产品设计、技术设计。

比如我们做个茶杯厂，先决定做什么业务，是只做茶杯加工生产，还是茶杯设计也做；是只做玻璃茶杯，还是塑料茶杯、被盖、杯套都一起制作？业务确定好了才能成立组织部门，然后进行产品的分工，A车间负责做杯盖，B车间负责杯身，C车间负责组装，最后是各个车间的技术、设备选型。如果设计得好，后面还能接热水壶的单子

 

3.3 本质都是自然选择

讲到订单了，我们想一想，企业的组织是老板主观上的一拍脑袋定的，还是客观的由业务决定的？

抛开闭门造车类的企业不谈，一般企业的组织架构主要都是由业务决定的，而业务是由订单决定的，那是不是可以直接点说企业组织架构是由外部订单决定的？

似乎有那么点意思，我不知道大家有没有联想到达尔文的“进化论”理论：自然选择，适者生存。

个体系统的表征形态是由外部系统所决定的。很著名的例子是桦尺蛾。

这种蛾子有深色和浅色，在英国工业革命之后，人们就发现比例失衡了。在工业污染区，树木被空气污染的颜色变黑了，导致黑色蛾更容易伪装逃避捕食；在非工业区，树木颜色还是比较浅的，浅色蛾生存几率更高。

换成企业组织来看，如果只是做杯子代工，那设计部门就没有必要存在。

但企业组织内部可以自己做一些“变异”，也可以称之为前面讲的“涌现”。比如原来做代工的一些资深人员，积累了一些经验，成立一个设计研发部门作为战略方向。但后面如果长期没有设计的相关订单，这个部门的结果可想而知。

所以我们在这里将康威定律稍微演进一下，企业的组织架构是外部系统选择的结果，不是一成不变的，是一个动态的架构。目的是为了能够适应外部变化，使企业可以随着时间、市场等变化而进行正确方向的“进化”，市场会自动将错误的企业淘汰出局。

四、康威定律的意义

成功的企业都有自己的“基因工程”。这是个大工程，涉及企业文化、战略、管理、执行等各个方面，组织架构作为企业的框架，利用康威定律看看组织管理怎么在“基因工程”中发挥自己的作用。

阿里的组织架构和沟通机制比较层级化，因此阿里的产品架构也非常严谨，先顶层设计，后逐步细化。马云在去SuperCell学习后，回来就将中台吸纳、提升为中台概念。淘宝、天猫、盒马等产品都是基于阿里的统一中台开发，尽管事实上还是分了好几个不同的APP。

腾讯的组织架构和沟通机制更偏社交，组织架构相对比较“散”，每个事业部单独管理，也鼓励内部项目孵化与竞争，微信就是竞争成功的产品之一。

华为前期管理与发展都很粗放，后来请来IBM咨询团队帮华为做IPD流程改造。华为IPD管理体系的建设从1999年开始，一直持续到2010年，超过10年时间。从前面2年的试点“僵化”过程，到后面的30%产品线推开应用的“优化”过程，最后对研发体系的组织架构进行了调整，形成从组织到流程的“固化”。

这几个大厂的变革完美验证了康威定律。

组织架构的变革带来了产品形态的不同，也可以看到企业为了快速适应外部市场变化，所做出的一些组织架构上的设计，如中台型组织，职能独立型组织，流程结构化式组织等。

在toC的消费者行业的企业，企业系统的活力，来自于内部的自组织，来自于内部竞争与协同的相互作用。

企业内部子系统间的竞争，把企业推向非平衡状态（这个就是著名的“耗散结构”），这正是系统实现自组织的首要条件。

外部市场的选择，再加上企业内部子系统间的竞争与协同，则在非平衡状态下使得某个产品的影响力量被放大而处于支配状态，从而使之占据优势地位，进而支配企业进化的整体方向。

而toB行业的企业，产品的遗传、继承路径更长，进化的方向在于改变用户既有经验、习惯，或者使用新产品替代老产品。

企业更多的是剔除内部的缺陷，或者学习模仿优秀企业的经验，来实现自我进化。更多的是培养自身的优秀“基因”，在技术和工程上下功夫，培养适应能力和应变能力。

toB企业系统的活力，来自于内部的组织能力复用与协同，不重复建设，不各自为政。

五、结论

1 组织架构在本质上与业务流程、产品架构是一样的。

2 组织架构是一个动态架构，由外部系统（市场）决定，架构中各组件功能由用户（关联部门）决定。

3 组织架构的动态变化不是竞争，也不是变异，在于找到自己的“进化”动力。