书列荐书 |《从0到 1——开启商业与未来的秘密》彼得.蒂尔 著
创新不是从1到N.而是从0到1;
全球化并不全是进步;
竞争扼杀创新;
“产品会说话”是谎言;
失败者才去竞争，创业者应当选择垄断;
创业开局十分重要，“频繁试错” 是错误的;
没有科技公司可以仅靠品牌吃饭;
初创公司要打造帮派文化。
如果有些东西违背了我们的基本判断，那么就应该好好思考面对同样的问题为什么出现不一样的答案 。 首先，有
必要先介绍一下，什么是从0到1：
“以此为维度去审视当代的企业，我们可以把企业的经营境界分为三层。
第一层境界:企业只是制造满足市场需求的产品，只要有原型，工业流水线可以让产品大量地复制生产出来。
但产品有生命周期，市场有饱和度，利润空间也有限，这就是典型的从1到n 的过程，只是一个量变的过程，只是
企业追求赢利的过程不同。
第二层境界:企业创造了良好的组织基因，因而可以与时俱进地不断进化，实现纵向的传承，企业最好的产品
就是企业自身。比如IBM公司，早期创立时主要业务是商用打字机，昔日和今日的产品完全风马牛不相及。但创建
百余年来，IBM建立的文化和制度基因是不断传承的，这推动IBM不断进化，持续创造商业的辉煌。不过这样的纵
向传承仍然还是在企业内部，仍然属于从1到n的过程。
第三层境界:企业创造了社会基因或者思想基因，这可以跨越企业的边界，影响到整个行业乃至社会，实现横
向的传承。比如苹果，它的成功远远超过了电脑或者手机单纯产品的范畴，影响也绝不仅仅限于苹果公司内部。甚
至可以说，我们这个时代深深打上了苹果的烙印，这就是从0到1，企业创造的基因影响了社会文化和观念，乃至
改变社会进程，这就是质变。”
时代的发展涌现了大量的企业家和他们所带领的公司，以上三种层次根据相应的影响力是由低到高的，但他们
对社会的重要性是一致的。一个公司的成立必然是先满足市场的某个需求。
未来的挑战
“在功能极端失调的组织中，要想获得晋升机会，告诉别人你在工作比挽起袖子做事更重要。( 如果你所在的公
司就是这样，你应该现在就辞职。)从另一个极端说，如果舍弃团体，一个孤独的天才可能会创造出经典的文学艺
术作品，却不能创造出整个产业。初创公司遵守这样一个原则，你需要和其他人合作来完成工作，但也需要控制规
模，使组织有效运转。”
诚如柳传志老总所言，“搭班子、定战略、带队伍”，带出一个高效运转的企业组织力量，形成产业集群，才能
办大事。
像1999年那样狂欢
千年互联网泡沫的前夜，
“遭受硅谷之劫的企业家们从中学到4点经验，这些经验直到今天仍在主导商业思想:
①循序渐进。不能沉溺在宏大的愿景中，否则会使泡沫膨胀。自称可以成大事的人都不可信，因为心存改变世界之
雄心的人通常要更加谦逊。小幅地循序渐进地成长是安全前进的唯一道路。
②保持精简和灵活性。所有的公司都必须留出一定空间，不要事事都严格计划。你不知道你的事业会变成什么样，
事先规划通常既死板又不现实。相反，你应该做些尝试，反复实践，把创业当成未知的实验。
③在改进中竞争。不要贸然创造一个新市场。以现成的客户作为出发点创业才更有保障。成功者已经创造出被认可
的产品，在此基础上加以改进，才是可取之道。
④专注于产品，而非营销。如果你的产品需要广告或营销人员去推销，就说明你的产品还不够好:科技应用于商业
应该主打产品开发，而不是分销。在泡沫年代打广告显然都是浪费，唯一持久的成长是爆发式成长。这些经验教训
在创业领域成了信条;忽视它们的人被认为会遭受2000年美股大崩盘、科技股重挫那样的厄运。然而这些法则的对
立面可能更正确:
1.大胆尝试胜过平庸保守。
2.坏计划也好过没有计划。
3.竞争性市场很难赚钱。
4.营销和产品同样重要。.
确实，科技发展中存在泡沫现象。90 年代后期人们狂妄自大，相信自己可以实现从0到1的跨越。结果，只有少之
又少的初创企业实现了这个跨越，许多公司只是空谈而已。”
策略性的东西只有亲身经历的人才能体会到。
所有成功的企业都是不同的
“美国人神话了竞争，赞颂竞争使他们免于排队领面包的窘境。事实上，资本主义和竞争的概念恰恰相反。资本主
义基于资本的累积，而如果处于完全竞争之下，利润就会消失。企业家们从中获得的教训很清楚：如果你想创造并
获得持久的价值，不要只是跟风建立一个没有特色的企业。”
“垄断者的谎言
垄断者为了自我保护而撒谎。他们知道炫耀垄断会招致检查、审核，甚至遭受打击，所以为了继续不受干扰地获得
垄断利润，他们会想方设法来隐瞒垄断这个事实，通常的方法是夸大(并不存在的)竞争。
非垄断者的谎言
非垄断者的谎言与垄断者相反，他们不会夸大竞争对立,而是会说:“我们结成了自己的联盟。”创业家通常倾向于对
市场竞争轻描淡写，但这却是初创公司犯下的最大错误。而最致命的诱惑就是将市场描述得太狭小，好像你可以理
所当然地驾驭它一样。”
“2001年，我和PayPal公司的同事经常在芒廷维尤(又译山景城)的卡斯特罗大街上吃午餐。我们从最常见的菜
系开始选择餐厅就餐，比如印度菜、寿司、汉堡。当我们选定一个菜系时，会有更多的选择:北印度菜、南印度
菜，便宜的、昂贵的等等。与竞争如此激烈的当地餐厅市场比起来，PayPal 公司在当时是世界上唯一家开发电子
邮件支付系统的公司。我们雇用的人比卡斯特罗街上的餐厅雇用得少,但是我们的生意却比这些餐厅加起来还有价
值得多。开一家南印度菜餐厅很难赚钱。如果你忽略了激烈的竞争而只看到你开的菜馆那些细微的特色一也许你认
为你家的印度薄饼很棒，因为你曾祖母给了你超棒的配方一那么，你的生意不可能持续下去。”
只有垄断，才能获得超额利益，适度的竞争有助于推进技术的更新迭代，但大家都是为了获取垄断利润。如果
你创立的企业处于很强的竞争态势，尽快的获取“护城河”壁垒，否则很难继续活下去。大公司实则垄断，但为了避
免被针对，通常是扩大竞争的口号。“非垄断者通过把他们]的市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特
性”，小公司要尽可能多的获取联盟队友。
后发优势
“规避竞争会帮助你打造垄断企业，但是只有经受住未来考规验的企业才是成功的企业。比较一下纽约时报公
司和推特( Twitter)公司的价值，这两家公司都雇用着几千名员工，都给数百万人提供了解时事的渠道。但是2013
年，推特刚一上市，市值就达到40亿美元，是纽约时报市值的12倍还多。这之前，2012年，纽约时报刚赚了1.33
亿美元，而推特处于亏损状态。那么，怎么解释推特公司的高溢价呢?答案是现金流。这听上去很奇怪，因为纽约
时报是赢利的，而推特是亏损的。但是一个企业成功与否要看它在未来生成现金流的能力。投资者认为推特在之后
的10年中可以获得垄断利润，而报纸的垄断时代却会结束。简单地说，一个企业今天的价值是它以后创造利润的
总和。(正确估价一家企业，还要把未来现金流折算成今天的价值，因为相同额度的资金现值要比期值更有价值。)
通过比较现金流现值，我们能看出低增长企业和高增长的初创公司的明显区别。一家老公司(如报纸公司)如果
能维持目前的现金流五六年，就可以保持自己的价值。但是任何公司在与同等实力的竞争者竞争时都会造成利润流
失。夜总会和餐馆就是典型的例子:成功者今天可能收入不菲，但是现金流可能会在几年之内减少，因为顾客总会
选择更新更潮的地方去消费。科技公司则走相反的道路一通常 是开始几年亏损。因为创造有价值的东西需要时
间，所以收益延迟。一家科技公司的大部分价值都会在未来至少10~15年得到体现。”
快速发展扩张的企业对于个人来讲，也是巨大的发展机遇，而不是只有大公司、国企才是安身立命之处。抓住
了企业的扩张期，很大可能会实现个人的财务自由远景。这样的例子数不胜数了。
每个企业都有自己的特色，但是它们通常会综合以下几个特点:专利技术、网络效应、规模经济以及品牌优势。
但这并不是你建立公司时要核对的清单。垄断企业是无捷径可走的。但是，按照这些特点分析自己的公司，可
以帮助你思考怎么使你的公司更长命。
1.专利技术 专利技术是一家公司最实质性的优势，它使你的产品很难或不能被别的公司复制。例如谷歌的搜索算
法，搜索效果比其他的搜索引擎都好。超短的页面加载时间和超精准的自动查询增加了核心搜索产品的稳健性和防
御力。谷歌在21世纪初所向披靡,而现在很难有搜索引擎公司做得到谷歌那时做到的事。一般而言，专利技术在某
些方面必须比它最相近的替代品好.上10倍才能拥有真正的垄断优势。人们会认为，那些优势微不足道的产品只是
有了一点改进而已，就很少有人买，特别是在这个已经很拥挤的市场里。
2.网络效应 网络效应使一项产品随着越来越多的人使用变得更加有用。例如，如果你所有的朋友都用Facebook，
那你注册个Facebook账号就有意义。而如果你只是单方面用一个与众不同的网络社交工具，那就显得奇怪了。网
络效应作用很大，但是除非你的产品在网络群组规模尚小时对初期用户已经具有价值，否则无法收到网络效应。例
如，1960年一家名叫Xanadu的堂.吉诃德式空想公司，开始开发一种运用于所有计算机之间的双向通信网络一万
维网的雏形。但是30多年来徒劳无功，Xanadu 最终在网络正要开始普及之前倒闭了。他们的技术也许能在一定规
模时得到应用，但也只能在一定规模上才能使用:需要每台电脑同步接入网络，而这不可能发生。
3.规模经济 垄断企业越大越强:开发一项产品的固定成本(设计、管理、办公地点)需要更高的销量来分摊。软件开发
就享有非常大的规模经济效应，因为产品不需要重复的投入，边际成本趋近于零。许多企业在扩大规模的过程中也
只获得了有限利益，服务性企业尤其难做成垄断企业。比如你开了家瑜伽馆，你只能拥有一定数量的顾客。你可以
雇更多的瑜伽老师，扩大训练场地，但利润还是有限，你永远不可能像软件工程师那样，以优秀的人才组成核心团
队，为上百万顾客提供有价值的产品，他们所获得的利润，可望而不可即。一个好的初创企业在刚开始设计时就应
该考虑到之后的大规模发展潜能。推特现在已经拥有了2.5亿用户，它不需要为了得到更多用户再添加定制的特
性，其内在的运行机制可以让它持续长。
4.品牌优势 一家公司最显而易见的垄断是对自己品牌的垄断，因此打造一个强势品牌是形成垄断的有力方式。当
今最强势的科技品牌是苹果:像iPhone和MacBook那样的产品，具有吸引人的外观、一流的用料、时尚的简约设
计、精心控制的用户体验、无所不在的广告、优质产品该有的价格和乔布斯的个人魅力，这些都使苹果打造出了属
于自己的品牌。
“从小市场起步并不意味着去找一个不存在的市场， 我们在经营PayPal的早期就犯过这种错误。我们的第一个
产品使人们可以在掌上电脑上进行交易，这是个有趣的技术，而且没有人做过。但是，全球上百万的掌上电脑用户
并不会集中在一个特定的地方，他们的共同点很少，而且他们也只是偶尔使用掌上电脑。没人需要我们的产品，所
以我们没有顾客。
一个初创企业完美的目标市场是特定的一小群人，而且几乎没有其他竞争者与你竞争。任何大的市场都是错误
选择，而且已经有其他竞争者存在的大市场更糟糕。这就是企业家想占价值1000亿美元的市场的1%总是行不通的
原因。实际上，在一个大市场中不是找不到一个好的出发点，就是会陷入竞争，所以很难达到那1%。如果侥幸获
得了一个小小的立足之处，你应该为能够维持下去而感到高兴:因为残酷的竞争会吞噬掉你全部的利润。”
扩大规模
一旦你成功创造了或是主导了一个利基市场，就要逐步打入稍大些的相关市场。比如亚马逊，杰夫.贝佐斯的
愿景是使亚马逊成为在线零售业的主宰，但是他很谨慎，以图书作为起步。虽然有无数的书入库待售，但是书都是
相同的形状，很好装运，而且一些很难被卖出的书也会吸引热爱这些书的热情的用户(而任何一家零售书店都不会
为了这一点利益而把这些书存着)。亚马逊为那些家离书店远或是需要淘稀有书籍的人提供了一个绝好的去处。之
后亚马逊有两个选择:增加已有的用户数，或是扩展到其他垂直市场。他们选择了后者,并且从最相近的光盘、影像
和软件市场开始，然后继续增加品类直到成为世界级的“综合商店”。
破坏性创新
硅谷迷上了“破坏性创新”。“破坏”是指- -家公司可以用科技创新低价推出一种低端产品，然后逐步对产品做出
改进，最终取代现存公司用旧科技生产的优质产品。个人电脑的出现瓦解了大型计算机市场，起初毫不起眼，之后
却成为主导。同样，现在的移动设备也许正在“瓦解”个人电脑市场。
成功不是中彩票
未来是靠机遇还是计划呢?
而一个明确的愿景可以坚定人的信念。与其努力成为一个各方面都一知半解的庸才，还美其名曰“全能人才”，
一个目标明确的人往往会选择-件最该做的事，并专心去做好这一-件事。与其不知疲倦地工作，最终却只把自己变
得毫无特色，不如努力培养实力，以求独霸一方。现今的年轻人并没有做到这些，因为他们周围的每个人都已经对
明确的世界丧失信念。没有人会因为仅仅一方面特别杰出而进入斯坦福大学，除非他擅长的那一方面碰巧和传接球
有关。
“达尔文主义在其他环境中也许是个有用的理论，但是对于初创公司，最有效的还是富有智慧的设计。”
利用幂次法则的作用
“在大学中，模范学生即使对另类冷门的课程也投入全力，想以此保证自己的未来发展。每所大学都相信“卓
越”，教育部门随意给出的几百页按字母排序的课程表看起来就是为了确保“你做什么并不重要，重要的是
你要把它做好”。你做什么并不重要？真是彻头彻尾的错误。你应该将全部注意力放在你擅长的事情上，而且在
这之前要先仔细想想未来这件事情是否会变得很有价值。
即使你非常有才能，也未必要创建自己的公司。现在自己开公司的人太多了。懂得幂次法则的人在创建企业时
会比其他人更犹豫:他们知道加入一个发展迅速的一流企业会获得更大的成功。幂次法则意味着公司之间的差别会
使公司内部角色的差别相形见绌。如果你创建自己的企业，你拥有100%的股权，一旦公司倒闭了你就赔.上了所
有。相反，如果你只拥有谷歌公司0.01%的股权，最后获得的回报将令你难以置信(要超过3500万美元。) 如果你已
经开始运营自己的公司了，你必须谨记幂次法则，把公司运营好。最重要的事情都是独一无二的一个市场可能会胜
过其他所有市场(我们在第5章讨论过)。”
基础决定命运
“基础没有打好的初创企业是无法挽救的。”
“在这方面，公司就像国家。早先的错误决定一-旦做出(比如选错合伙人、挑错员工)，之后就很难改正。而要
纠正这些错误，公司可能面临几近破产的危险。作为创始人，你的首要工作就是打好基础，因为你无法在有缺陷的
基础上创建一个伟大的企业。在一开始创业的时候，首先要做的至关重要的决定是一一和谁一起做。选择合伙人就
像结婚，而创始人之间闹矛盾就像离婚一样令人不快。每段关系开始的时候都很乐观，而冷静地思考以后可能会出
现的问题就不那么令人愉悦了，因而人们都不去想。但如果创始人之间有不可调解的矛盾，公司将深受其害。”
企业前期的创始人性格极大的影响企业的文化。企业在正式跑起来之前，一定要做好关于赛道方面的各种工
作！
打造帮派文化
“最好的初创公司可能没有邪教那么极端。最大的区别是:邪教在重要问题上通常错得离谱，而成功的初创公司
则对其他公司不理解的事有非常正确的看法。从顾问那里你是无法知道其中奥秘的，你也不必担心公司得不到传统
专业人士的认可，被外人称为邪教，甚至是黑帮也不是件坏事。”
员工间相互团结，而非因为待遇而心存芥蒂。真正喜欢团结，也必须拥有才华。
顾客不会自动上门
“谁最先占领有病毒式营销前景的细分市场，谁就能成为整个市场的定局者。在PayPal我们不是随意增加客
户，而是要最先赢得最有价值的客户。邮件支付系统最明显的细分市场是数百万的移民，他们仍然使用西联银行给
家里汇钱。我们的产品简单方便，但是这群用户的使用频率太低。我们需要资金流转更快的更小的利基市场一我们
在 eBay的“ 超级卖家”( PowerSellers )找到了，这些专业供应商通过eBay的拍卖市场在线销售货物，共有2万人。
大多数卖家每天都会达成数笔交易，而且买进卖出的数量也相当，这意味着有持续不断的支付流。由于eBay自己
解决支付问题的方案糟糕透顶，这些卖家就成为我们产品极度热情的早期使用者。一旦PayPal占领了这一细分市
场，成为eBay的支付平台，PayPal 就打遍天下无敌手了。”
究竟是谁采用病毒式营销的手段，手段玩到极致，大家都心知肚明了。尽管如此，在电商山头还硬生生的撕开
