【读书】格鲁夫给经理人的第一课-管理杠杆率

管理杠杆率

经理人产出的定义

  经理人的每一项管理活动对整个组织都有或多或少的影响。至于对整体产出的有多大,则在于这些活动的杠杆率大小。

 

    经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出  +  他间接影响所及部门的产出

 

  经理人从事的活动有很多会影响别人,不管是他提供意见与判断、指示方向、告诉下属资源分配方式,还是侦测错误等等,对于产出他都是不可或缺的关键,但这些活动和产出在本质上仍是两码事。“活动”是我们日常真正在做的事,看起来有些烦琐;而“产出”则是我们的成就,与活动相比就显得重要的多。

  经理人必有有同时处理数件事的能耐,此外,还得知道何时该转移注意力,把精力放在当时最能促进组织产出的活动上,即:他必须了解哪些活动有最高杠杆率。

 

管理活动分类:收集信息、传递信息、制定决策、给予提示和为人表率。

  • 信息收集

  经理人要增加并维持自身吸收和过滤信息的能力,信息收集途径:看邮件、看报告、开会、和同事交谈、看用户反馈、看产品数据、试用公司产品:

    • 书面报告:时效性较差,但可建立数据文件、过滤并信息,避免遗漏,备份留档以备查阅,比口头报告更准确,更规范,更严谨。
    • 口头交谈:时效性较好,通常价值性更高。但通常只能提供概括的、不完整的且有时不甚正确的信息。

  你绝对不能只靠某一种特定的信息来源,你的信息来源彼此应该有互补,虽有重复但可以前后对照信息的正确性。

  经理人不但收集信息,同时也是信息的来源。他将信息传递给下属以及影响力所及的部门,包括既成事实,目标,优先事项以及做事的方式,这正是“授权”能否成功的关键环节。所有其它的管理活动,如传递信息、制定决策或是做你下属的学习对象,都是以你所拥有的信息为基础。

  • 决策

  你对一件事情了解的程度将会影响你的决策,这便是为什么收集信息对一个经理人如此重要。决策可分为两种:

    • “未雨绸缪型“:如将公司资源依据未来将要进行的事情作适当分配。
    •  “亡羊补牢型”:应对可能正在产生或已经产生的某种问题
  • 给予提示

  这种动作不只在传递信息,还同时在设法将事情或是人引导到你觉得对的方向上。这也是往往会让我们花大把时间的重要管理活动。与制定决策不同的在于,决策经常会有明确的方向与结果,提示则不然。

  • 为人表率

  我们如何行事,常常会成为下属、同事,甚至你的上司的模范。经理人应该知道怎么用他自己的那一套做法发挥他的影响力,而且要让别人看得到。

  经理人的工作大部分是在分配资源,但其中最重要且每天例行的工作便是调配自己的时间,如何运用时间是一个人是否能成为领导者或模范的最重要的一点。

 

管理杠杆率

  杠杆率:各单项管理活动所带来的产出

      经理人的产出  =  组织产出的总和

                     =  杠杆率A * 管理活动A  +  杠杆率B * 管理活动B………..

  为了提高产出,经理人应该把精力放在杠杆率较高的活动上。经理人的生产力即其每个单位时间的产出,可通过以下3种方法增加:

  1. 加快每一项活动进行的速度。
  2. 提高每一项活动的杠杆率
  3. 调整管理活动的组合,摒除低杠杆率的活动,代之以高杠杆率的活动。

  高杠杆率的活动有:

    • 当一个经理人可以同时影响很多人时。
    • 当一个经理人要个简单的动作或一段简短的话,可以对别人产生长远的影响时。
    • 当一个经理人所提供的技术、知识或信息,会对一群人的工作造成影响时。

  如传授知识、技能或其价值观给下属,关注用户的反馈,绩效评估,授权,专家影响力,都属于高杠杆率活动。

  杠杆率有多大,则在于“何时”从事这项活动。事先便计划好要比后来才亡羊补牢地向其它人解释、要求有更高的杠杆率。为了提高管理活动的杠杆率,一定得把“时效”的重要性铭记于心。

 

  杠杆率也有可能是“负”的---有一些管理活动只会减少组织的产出,如:

  • 会议的关键人物没有准备就到达会场
  • 经理人情绪低下,影响员工士气
  • 经理人越权干涉别人的工作,影响别人积极主动性
  • 经理人做出错误决策,浪费人力物力
  • 拖延决策

  杠杆率有多大,则在于“何时”从事这项活动。事先便计划好要比后来才亡羊补牢地向其它人解释、要求有更高的杠杆率。为了提高管理活动的杠杆率,一定得把“时效”的重要性铭记于心。

  管理的艺术便在于如何在那么多看来很重要的活动中,选出一两项最重要的,然后全心全意的去做。

 

授权也有杠杆率

  经理人的时间随着其层级不同而有不同价值,授权遂成为管理中重要的一环。“授权人”和“被授权人”的关系间有一个必要条件:这两者必须有相同的信息基础,以及在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。

  如果你的被授权人猜不透是滞自己已被授权或不明白被授权的范围,将会有极高的负杠杆率。

      没有完备监督计划的授权等于渎职,你绝对不能抽身,即使你已经授权,你还得负成败责任。监督不是干涉,而是通过不时的检查,来确定活动的进行是否正常。

 

(授权)监督原则

  • 在产品价值最低时就进行监督:越早检查成本越小,在软件开发测试中,QA越早介入越好就是这个道理。
  • 设定检查频率:采用不定期抽查,深入了解“细节”,并且对不同的下属进行不同的的采样方法。至于抽查频率,应以员工对授权项目的熟悉度(工作成熟度)而定,新人需要增加检查频率,下属渐入佳境后,便可以降低监督频率。

    工作成熟度:是指其对特定项目的经验或熟悉度,而非对一般事情而言。

  • 授权下属做某些特定决定的监督原则:监督制定决策的过程。可以要求下属在制定决策前先将细节讲清楚,接着,我们通过问他一些重要的问题来检测他是否真的仔细考虑过,如果他的回答很有说服力,便可通过。这样一来,监督的人不用一一深入细节便能确保决策的品质。

 

提高管理活动的速度

  增加经理人产出的最明显的方法,便是提高其工作的速度,其中关系如下:

 

 

 

  常被用来提升经理生产力的方法时时间管理,常用办法:

  • 找出限制步骤:重要的、紧急的事情优先安排。这样的情况下有空余,再安排别的活动。
  • 类似工作集中在一起做:减少“准备时间”以及“思考活动”的时间。如定期处理邮件,而不是时时处理。
  • 安排好你的日程表:敢于Say NO!对日程表应用“弹性空间”不要排的太紧凑。
  • 建立指标: 尽量评估在每项活动上所花的时间,虽然可能不准且很难但总归有好处,且有经验之后会更准。应该应用这方面练就的直觉来规则你的工作。
  • 存货法:留一些重要不紧急的活动,在自己不太忙时可以做,另一个好处是避免经理人一有空就去干涉下属的工作。比如体验产品,学习技能等。
  • 标准化:设法让处理相同事情的方法更趋一致,标准化后就不用每次想应该怎么做了,按步就班地开展即可,但同时不要扼杀的思考的空间。

 

干扰与突发状况解决办法

  标准产品:经理人的“顾客”—他的下属或其他部门的人,不会一天到晚总有新问题。如果经理人能高潮将常见的问题归类并准备好答案,便能减少处理问题的时间。当然,也可将其授权给其他下属来处理。化不规律为规律。

   或者运用“类似的事情集中一起做”的原则,很多问题可以留到部门会议或“一对一”会议再一起处理。

  

posted @ 2017-04-04 17:30  贺满  阅读(2488)  评论(0编辑  收藏