IPD一系统性的研发管理解决方案

 国内大多数致力于 产品研发的企业在研发管理上困难重重：

诸如缺乏明确和前瞻性的研发规划、跨部外门协作困难、缺乏有效的结构化的产品开 发发流程和项目管理、产品质量管理尤其薄 来弱、不重视技术积累和平台建设以及缺乏

 有效的研发人员的考评和激励措施等问 地题正困扰着国内企业。

那么,企业应该建立什么样的研发管 的理体系呢？

IPD一系统性的研发管理解决方案
在国内企业中，在研发管理方面 做出努力的当然不仅有华为、中兴、 .海尔、联想、方太等领先企业。事实 上,很多企业在研发管理上都在进行 积极的探索。
一家电力自动化设备的公司了 解到产品开发应该按照产品线和资 金源线交叉来运行，于是根据教科书上 ’的说明建立了矩阵组织结构，并据此 进行了部门和人员分工,规定了各自 的职责和工作程序,然后希望产品线部门 努力开发产品，资源部门专注于资源建 设。但运行半年后,产品线和资源线矛盾 重重，项目管理更加混乱,研发人员无所适从、只好又回复到原来的组织模式。

一家通信设备制造商在同西门子公 司合作时引进了西门子的全套产品开发 流程,如获至宝地在公司内推广。两年下 来，开发活动确实规范了不少，但产品开 发人员不关注市场、跨部门协作困难、合 格研发人力资源不足、产品质量失控等问 题并没有好转。
在以上案例中，并不是矩阵结构不 好、西门子的产品开发流程不好。根本上 说、管理是一项系统工程，研发管理当然 也不例外。企业的错误在于没有采取配套 的措施,实施系统化的解决方案。
其实,管理界和企业界从上个世纪90 年代初就在寻求系统性的研发管理解决 方案。1992年，IBM公司遭受了巨大的经 营挫折，年亏损额高达近80亿美元.为了 摆脱经营困境JBM实施了以系统性研发管理解决方案为核心的企业再造方案。

在研发管理方面，IBM系统引进了PACE (Product And Cycle Excellence,即产 品及周期优化法,是美国PRTM公司提出的 一套系统性的研发管理思想和方法)，并 获得了巨大的成功。从1993年到1998年总 共节省了 120亿美元的费用，硬件开发时 间从4年下降到16个月，并总结出了一套 行之有效的产品开发模式——集成产品 开发(IPD： Integrated Product Development)。
应该说,IPD是一套领先的、成熟的产 品开发的管理思想、模式和方法。系统化 的管理体系应该包括思想、模式和方法三 个层次、对IPD的理解也应从这三个层次 来看。
首先，IPD是一套产品开发管理的思 想。它的核心思想体现在6个方面：

1-开发是一项投资决策：IPD强调对 产品开发进行有效的投资组合分析和管 理,优化投资组合，将资源用于最有前途 的市场机会和产品组合上;并在产品开发 中设置阶段性的投资决策评审点,及时砍 掉无前途的项目。

2 •基于市场的开发：IPD强调产品创 新一定是基于市场需求和竞争分析的创 新。为此JPD强调产品开发流程与市场管 理流程有机集成,产品开发的第一步是正 确定义市场需求和产品概念,开始就把事 情做正确。

3 •跨部门、跨系统的协同：产品开发 是一个跨部门的流程,必须有一个跨部门 的小组对最终结果负责，协同各项活动， 确保沟通、协调和决策的高效。

 

4 .异步开发模式：将产品开发按照 最终产品、平台、子系统、技术分解为不同层次的任务，并行开发所有层次的任 务。通过对每个层次的关注和面向市场 的开发，快速、高效、不断地推出具有竞 争力的产品。
5-CBB(Common Building Block)：即 重用,在不牺牲差异性的情况下尽可能重 用。CBB是实现异步开发的基础和手段。当 产品是基于许多成熟的共享的CBB和技术 搭建或集成而成的话,无疑产品的质量、 进度和成本会得到更好的控制和保证。
6 .在非结构化和过于结构化当中找 到平衡:产品开发是复杂的，因为产品开 发人员必须完成成千上万项活动,而这些 活动涉及到方方面面、各个部门,如何协调 这些活动便成为极其复杂的工作。为了能 管理好这些庞大而复杂的活动，产品开发过程必须成为结构合理、定义清楚的过程。

 

但产品开发流程不同于生产流程， 具有相对的不确定性，理想的生产是拷 贝，产品开发是有限度的创新，IPD流程 也应该是有限度的结构化。不能规定得 太死、太细。
其次,IPD是一个完整的、可操作的产 品开发模式。

所谓模式,就是系统要素的有机组合 方式。产品开发管理系统包括了很多要素 或组成部分,IPD按照如下框架对这些要 素进行组合。

I叩的框架可以概括为两个跨部门团 队（IPMT, Integrated Portfolio Management Team,集成组合管理团队和PDT, Product Development Team,产品开发团 队）、两大流程（即市场管理流程和IPD流 程）和一系列的要素。这些要素可以归纳 为跨部门团队、结构化流程、一流的子流 程、考评、IPD工具几个方面。根据这一框 架,IPD提供了一整套运作机制（如IP町决策机制、PDT组织运作机制)，并展开为分 层次的业务流程,直到细化为操作指南和 模板。所以,IPD作为一种产品开发模式是 非常完整和具有很强的可操作性的。

第三,IPD集成了多个最佳实践(Best Practice)的方法，是一套方法集。主要包 括7个方面的方法论：
(1)客户需求分析：$APPEALS,从8个方 面对产品进行客户需求定义和产品定位
(2)投资组合分析:如SPAN(战略定位 分析)和FAN(财务分析)
(3)衡量标准:一套从商业(市场)角 度来看的衡量指标,如:投资效率,新产品 收入比率,被废弃的项目数,TTM, TTP(产 品盈利时间),CBB等
(4)跨部门团队:如核心小组法(PDT)(5)结构化流程：IPD流程是分层的、 分阶段的、并由子流程支撑的结构化流程
(6)项目和管道管理:对单个项目的 管理以跨部门的团队和结构化的流程为 基础，并通过制定一个全面的计划来实 施、协调和监控;管道管理是根据公司业 务策略对项目及其所需资源进行优先排 序及动态平衡的过程
(7)异步开发及CBB :产品开发的各种 方法集成到异步开发模式中，在CBB的基 础上实现产品开发的快速和高效
在美国，IPD作为业界最佳的产品开 发模式已经得到广泛的认同。SEI(软件 工程研究院，Software Engineering Institute)对IPD作了标准的定义：IPD 是一种面向客户需求，将贯穿产品生命 周期的活动进行及时协同的产品开发系 统方法。美国不少高校还专门开设了 IPD 的课程JPD包涵的思想、模式和方法是 理论与实践相结合的产物，必将具有巨 大的生命力。

【PD在中国企业的实践
IPD自1998年登陆国内 。与很多流行一时的管理概 念或模式不同,IPD没有华丽的外表，但正 默默地改变着国内企业的研发管理现状。
华为公司是第一家引进和实施IPD, 也是受益最大的国内企业。笔者有幸在华 为参与了 IPD的引进工作。记得在99年初 IPD项目的启动会议上，咨询方——IBM的 项目经理说:“IPD将优化华为公司的整体 运作! ”当时我将信将疑，但几年下来,IPD 确实帮助华为建立了世界级的研发管理 体系，并优化了华为公司的整体运行。
其实,从98年初,华为就开始自己摸 索实施IPD,取得了一定的经验，但走了很 多弯路。当时，华为组织了项目组（主要由 一批MBA构成）,要求他们设计出行之有效 的解决方案。为了避免被打扰，专门为他 们在一间酒店配备了办公室。最后，项目 组拿出了一套基于IPD的研发体系变革方 案，并进行了推广实施,期望公司研发从 此按照IPD模式来运行。

 

华为按照新的方案调整了组织结构, 基于IPD的研发流程和项目管理体系也在 各产品线推行。看起来各项目组开始按照 IPD模式运作了,也积累了一定的经验，然 而,效果并不象人们预期的那样。该次变 革遭到很多人的抱怨,有人认为，此次变 革,不仅没有很好的解决原有问题，同时 又产生了不少新的问题,也有人认为，新 的流程占去了他们过多的时间而没有效 率,还有人因为新的工作方式难以适应而 不满。其中以下问题尤为突出：
首先，变革后的PDT从结构上看并不 是一个真正的PDT,并没有贯穿产品开发 的全过程,PDT经理也没有充分授权。PDT 成员大部分来自研发,生产和服务方面还 正在逐步参与,市场方面目前只有一个接 口人,而且这个接口人本身又可能忙于其 他事情,对于PDT的市场牵引指导作用很 少或者信息不明确，有时甚至误导。该公 司的PDT基本上还是处于以技术为导向的 状态,离市场、用户需求为导向的目标还 有较大差距。