IPD经验小点分享

对公司来说，真正直接带来利润的是公司 产品，不是流程；所以公司应该更加关 注自己的产品。
所谓的“先僵化、后优化、再固化”这个 是华为的意思；不要迷信，我们应该关注 我们的主业，我们的产品，我们行业、我 们的市场。
只有咨询公司 才那么重视流程，因为咨询 公司的产品就是“一套知识”

 流程
流程作用：确保这一组有序的活动是业务增值的；
流程优化：确保各个环节活动是必要的，减去不必要的活动。
流程：
整体上回答要干什么;
具体上说明：
谁干什么，
怎么干，
输入（资源）...
输出（成果）..

绩效评估指标…
活动：
目的
任务
输入（资源） 操作步骤 输出（成果） 绩效评估

流程的本质：分工、整合
搞清楚谁做什么、怎么做
流程：生产线、流水线
如何让一条生产线运营起来
产品加工过程

 

：IPD做事方式
第一步：确定业务需求、满足需求的业务流程

第二步：配备人员、职责

第三步：文档模板

 IPD 框架做事方法  分层分级：
01 最高级：大、远（战略层）
使命一》愿景 》战略目标--》核心价值观
（例如：使命、愿景、战略目标、核心价值观）

02 高级：（规划层）
  战略目标一》规划
（例如：产品/技术 规划 MM、TPP）

03 中级：具体、近（执行层）

需求一》目标一》解决方案一》计划一执行一》检查一控制一》满足需求、实现目标

（例如：产品开发、技术开发——IPD、TPD、OR）

04 基础级：细、明确（操作层）

一个一个的过程
目的
角色
目标/考核标准
资源
输入
步骤分解
输出
其他
（例如：召开项目启动会议；目的-角色-输入..…）

1、真正理解IPD体系及各个点并不容易——需3巧年
2、IPD体系落地更加困难
a\人
b\公司既有的组织结构及'文化习惯
c\产品

3点：TR点评审
 
DCP决策评审：站在投资回报的角度：有必要吗、可能吗？
TR点：站在产品包的角度，关注产品包每个领域的准备情况及问题（PDT团队对）
项目及评审：站在项目角度，关注本专业领域对其他领域的影响联系（PDT—）专业代 表）
同行评审（专业评审）：站在一个专业角度，关注技术原理、技术逻辑实现（一个领域的评 审）（本专业专家团一专业代表）
自检：自我检查

IPD两个重要思维： 产品包、团队

在我们的固有思维里谈技术一般就想到研发部技术；以为技术评审就是研发部的技 术评审，这个观念是不正确的。

IPD的是站在整个产品包、不是产品、是产品包的角度。

所以TR技术评审： 这里讲的“技术”不单单是我们研发部的技术；而是产品包各个 方面的技术（市场、采购、制造…）

电子原理、结构等实现，这个表示产品在研发思维方面能实现，并不代表整个产品包能 实现。

有一个瓶颈物料，采购买不回来，这个表示采购方面不能实现，这个时候我TR评审要关 注。

TR点 关注产品包的各个方面在这个点；的准备情况、实现情况；（产品原理、研发设计 实现只是TR点的一个方面）

 

7点：搞IPD后，思维转变
A：老兄，你在哪个部门，我在研发部搞软件的，你们研发部挺忙的，每天晚上加班 B：老兄，你在哪个产品线，我在WIFI产品线，做软件工作，你们WIFI产品线产品好多哦,
天天加班，奖金多。我们3G产品线闲的蛋筒。
C：老大、我想去WIFI产品线，加加班，奖金多。
工程师 对部门负责  转换到 对 产品项目负责，（对产品线负责、对公司负责）

 

IPD责任对象五级：
对部门负责一》对项目负责（团队）——》对产品负责——》对客户负责——》对公司负责
职能式——》矩阵式+项目式——》矩阵式+产品线事业部——》..……