IPD重构产品研发流程

 
IPD (Integrated Product Development)集成产品开发是一套先进的、成熟的研发 管理思想、模式和方法，IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》 (简称PACE) 一书，书中详细描述了这种新的产品开发模式，最先付诸实践于IBM公司， 后来由IBM引入华为公司并取得了巨大成功 。

一、国内企业在产品与技术研发中存在的主要问题：
无论是通信行业的企业还是饲料行业的企业，在产品和技术的研发过程中存在这样那样 的问题，阻碍了产品研发的成功率和产品研发的效率，归纳起来主要表现在如下七个方面： 1、没有把研发工作作为项目进行管理
无论是开发(D, development)还是研究(R, research)工作，对象无论是产品还是 技术，这些工作都具备项目的典型特征，应该作为项目进行管理。但并不是所有企业都认识 到这点，仍然用运营的思路来管理产品研发项目，公司总经理或公司高层亲自协调各部门工 作，而不是授权给产品经理或项目经理。因为没有把新产品开发作为项目进行管理，相关人 员没有组成分工明确的跨部门项目团队，涉及到的部门都有自己的部门工作，开发工作阻力 重重，同时由于新产品的开发没有明确的项目计划和里程碑要求，研发过程中缺少必要的项 目状态监控，导致很多项目的开发-再延期，甚至遥遥无期，导致新产品的研发效率非常低 下，严重制约了公司的进一步发展。

2、产品开发流程结构化不足或过度结构化
产品开发是一种跨部门的活动，需要明确什么角色或部门在什么时间做什么活动，要求 清晰明了，这样流程才具有可操作性。而有些公司的产品开发流程结构化不足或过渡结构化 导致流程的效率低下。表现在流程要么是不能清晰地划分阶段，每个阶段都由哪些角色参与， 参与做什么，输入输出是什么；要么是过渡结构化，流程管得过死，每个角色的操作通过模 板表单细化到了具体的操作。导致企业研发人员在实际开发中要么不遵守流程，要么严格遵 守流程，造成了严重的官僚。如某饲料企业的开发流程，开发过程没有进行阶段划分，过程 中没有设置评审点，高层和技术专家只有在立项和开发结束的时候才介入进行评审，问题无法被及时发现。而某通信设备企业则走向另一个极端，该公司借鉴了IPD的相关做法，在产 品开发袖珍卡、阶段流程基础上，分别制定了支撑IPD主流程的30多个子流程，这些流程、 制度、模板主要由流程管理部门完成,各专业部门很少参与。实施过程中研发人员怨声载道， 认为大部分时间都花在写模板上，哪有时做开发？最后的结果是，流程制度很快就成为摆设 而束之高阁。
3、把产品开发当作是研发部门的事
产品是满足客户各方面需求($APPEALS)的交付物/解决方案，而不仅仅是提供功能、 性能的实体，还包括产品的无形部分，比如品牌、易用性、服务、可销售性、可采购性、可 生产性等。在满足外部客户需求、下游客户需求的同时，还必须公司高层的要求，要实现盈 利目标或其他战略目标。如果认同这个理念，产品开发就必然是跨部门的。遗憾的是，绝大 部分企业还是把产品开发的成败完全归咎于研发部门，其他部门坐壁上观，旦产品出了问 题，都把矛头一致对准研发部。
4、决策层介入不当
产品开发是一种投资行为，而高层(决策层)作为投资方的代理人需要对结果负责，必 须介入产品开发过程。但问题又来了：高层在哪个时间点介入？如何介入？是象苹果公司前 任CEO乔布斯那样深入到每个细节还是象现任CEO库克那样授权给研发和营销团队？国内 很多企业高层对产品开发过程要么介入太多，要么介入太少，根源就在于产品开发流程中并 没有明确他们应当在什么时候介入，以什么样的方式介入，介入做什么？这些应当在流程设 计中事先加以明确规定。否则就会像某厨房家电公司一样，产品和研发团队发现董事长介入 越深的项目，市场成功率反倒越低。

5、部门经理和专家介入不当
研发项目开展过程中，要处理好项目经理和部门经理、各领域专家之间的关系。专家介 入过多，不能充分调动项目组成员的积极性并强化其责任，得不到成长，介入过少又不能充 分发挥技术评审的作用，同样对确保项目质量不利。同高层如何介入项目一样，专家的介入 也要进行结构化。否则最终，部门经理和专家在带走项目组成员责任的同时，也带走了他们 的创造力和热情。
6、在产品开发过程中进行技术攻关

平台化开发是IPD的核心思想之一，体现在产品开发过程中就是要提前把开发过程中的 技术难题识别出来。如果他们在关键路径上，就应当提前单独立项进行技术开发，否则产品 开发过程就会不受控，供应链和市场营销就无法按计划正常开展工作，整个过程就自然成了 研发域的独角戏，最终无法在预定时间上市。
7、创新过程缺乏一致的方法论
对企业而言，只要从事以前没有做过的业务都是一种创新，比如产品开发、技术开发、 产品和技术的研究、新生产设备的开发等，公司引入一种新的管理方式也是创新。如果完成 这些工作的流程制度没有一致的方法论作为指导，会增加企业管理和沟通的成本。IPD作为 一种创新方法论，可以为这些创新工作提供一致的方法论。

二、IPD重构产品研发流程
1、IPD将产品开发过程的结构化和规范化
要解决前面提到的各种问题，需要把参与研发过程的各种角色，包括项目组成员、项目 经理、部门经理、相关专家、决策层清晰识别出来，对研发过程进行合理的阶段划分，设置 “不多也不少的”评审点。需要对流程中的活动和交付件模板进行定义，理清主流程和支撑 流程之间的相互关系。需要一种对各种研发活动均适用的创新方法论，并有针对性地加以应 用。创新和研发很长时间内都被认为是一些天才和技术人员的专属活动，这些活动不能被管 理，难以结构化。随着产品越来越复杂，涉及的领域越来越多，参与研发的企业内外部人员 也相应增加，如果结构化程度不够，进度、质量和成本无法得到保障，无法实现客户价值。 华为从IBM引入IPD后，在实践中进一步发展。无论PACE还是IPD,都是一种创新和研发管 理参考模式。试图构建产品研发的“流水线”，让创新活动有章可循。

2、IPD产品开发流程同时考虑商业和技术两条主线
成功的产品有两个重要特点：满足客户需求和公司有利可图，两者缺一不可，且要同时 考虑。第一-点不满足，客户不会买单；第二点不满足，公司不能长久经营。对于第二点，目 标有多种，可能是获取利润，也可能是某种战略需要，比如：积累客户、建立客户粘性、树 立品牌、阻击对手等。即便是“免费”的互联网产品，也有这两个重要特征。与此相对应, 为了满足外部需求和内部经营需要，产品开发过程隐含了两条主线，一条是需求实现，另一 条是商业计划的实现。IPD流程的重要特点是把两条主线集成在一起，并同时完成。

两条主线不是发明，而是对产品开发本质的发现和升华，两条主线如果没被认识和掌握, 开发过程就只能被认为是研发人员的工作，也就是满足产品包需求这条线的工作。而满足公 司商业目标这条线却若隐若现，有时高层关注，有时部门经理关注，有时产品经理和市场人 员关注，有时项目经理关注，责任没有得到强化。乔布斯说苹果产品是艺术、科学和商业的 结合，艺术和科学就是满足客户需求，同时还要实现商业目标。

3、概念和计划阶段是IPD产品开发流程的核心
概念阶段决定了产品能给客户提供哪些特性和功能，也就是满足客户哪些需求，以及总 体方案是否具有创新性；计划阶段的工作决定了系统设计和子系统设计的水平，是否能完美 实现概念阶段确定的系统方案。通过这两个阶段工作形成的产品包'业务计划书（O/SBP）决 定了商业目标的实现方式。国内企业在这两个阶段投入严重不足，没有形成完整的产品包需 求，没有对各种实现方案进行完整构思和选择，更没有进行完整的系统设计和子系统设计。 同时，市场和研发外的其他领域也没有深度参与到产品开发中来，没有共同形成详细的产品 包业务计划书，也就是他们并没有想清楚应当如何一起把产品成功送上市。加强概念和计划 阶段工作表面上会局部增加投入，但磨刀不误砍柴工，华为公司正是通过加大这两个阶段的

投入，大大缩短了开发、验证和发布阶段的时间，从而整体上压缩了整个开发周期，不仅如 此，还会因为减少返工而提高产品质量，降低产品开发费用。

4、跨部门的产品开发团队并行工作缩短了产品开发周期
IPD流程中每个阶段的活动按专业类别进行了区分，不同领域的角色完成各自的活动， 有分工，有协作。通常把IPD流程中的角色或领域分为九类。分别是高层决策、项目管理、 财务、质量、研发、采购、制造、市场、技术支持。高层决策团队负责产品开发过程中的商 '也决策，项目经理负责整个项目的项目管理工作，对产品的最终成功负责，其他各个领域分 别设立领域核心组代表和相应的扩展组成员，对应完成相应领域流程规定的活动，对领域的 交付质量、进度、成本负责，这样整个团队在项目经理的带领下各司其职、并行工作，打破 了各个职能部门的部门墙，在产品开发过程中拧成一股绳，共同为产品开发的成功负责。
5、IPD中的决策评审(DCP)与技术评审(TR)
决策评审：确保商业目标的实现
为了确保产品开发商业目标的实现，高层在产品开发过程中的介入不能太少，也不能太 多，必须设置合理的决策评审点DCP (decision check point) 0在产品开发过程的两条主 线中，高层主要在产品包业务计划(O/SBP)这条线上开展工作，高层决策评审关注的重点 是产品包业务计划书。产品开发过程中的决策评审点包括概念决策评审(CDCP)、计划决策 评审(PDCP)和可获得性/上市决策评审(ADCP)：

概念决策评审(CDCP)：在概念阶段结束前进行，关注已经满足需求的产品概念是否具 有竞争力，产品包业务计划中各领域策略是否有效，承诺资源，判断项目是否继续。
计划决策评审(PDCP)：在计划阶段结束前进行，关注最终的产品包业务计划是否可以 达成商业目标，各领域计划是否考虑完整，具有可行性。评审盈利计戈与产品开发团队明 确绩效考核指标，承诺资源，判断项目是否继续。

可获得性/上市决策评审(ADCP)：在验证阶段结束前进行，关注产品包是否已经满 足客户需求，产品包业务计划是否根据环境变化进行优化调整，是否具备上市条件，最终决 定产品是否上市销售。
决策评审必须做出明确的结论，且只有三个结论：
(1)继续(Go)：同意，可以继续开展项目，承诺提供下一阶段资源。
(2)重视项目(No Go)：不同意，项目终止，释放资源。
(3)重新定向(Redirect)：重新定向，要求项目组根据高层评审意见对'业务计划进 行调整优化，重新进行决策评审。
技术评审：确保产品满足客户需求
为确保产品包需求的完整性，以及产品的概念、方案、以及产品的实现、验证结果最终 能满足客户需求、市场需求以及法律法规的要求，在IPD的产品开发过程中，设置了若干产 品级的技术评审点(TR),通过这些评审点判断技术方案是否可行，识别潜在问题和风险。 TR评审通过是公司高层决策团队进行DCP决策评审的必要条件。技术评审是分层的，分为领 域级子评审(sub-TR)、产品级评审(technical review, TR)。
无论是技术评审还是决策评审，评审会参与者会前必须仔细阅读相关材料，和项目组沟 通，发现问题及时解决。评审会的目的主要是达成共识和识别潜在问题,尤其是跨部门问题， 而不是在会上解决问题。

6、IPD流程的分层结构化：阶段流程、子流程和交付件
IPD的阶段流程从时间维度把IPD流程的六个阶段进行进一步结构化。每个阶段都有自 己的目标、输入、输出和相关活动，我们称之为阶段流程。而子流程则是从领域或者角色维 度，也就是袖珍卡中的横向维度把流程进一步结构化。这些子流程在设计上要与IPD主流程 进行对齐，包括角色、阶段、评审点、活动、交付件模板、术语等。无论袖珍卡、阶段流程， 还是子流程，都需要在流程中描述活动和定义交付件模板。1PD产品开发流程把各领域在产 品开发过程中的活动串起来，如果把IPD主流程比作一根端到端满足客户需求的“项链”， 那么各个领域的子流程就是这根项链上的“珍珠”，IPD将各个领域的活动有机地集成在了 一起。
7、用IPD构建了统一的创新语言
宏观上讲，IPD产品开发流程六个阶段所遵循的逻辑和IPD核心思想构成了IPD创新方 法论，不仅适用于新产品开发，还为解决方案开发、技术开发、定制产品开发、功能领域的

创新和开发、管理变革过程等提供了一致的方法论，这样就在企业创新项目管理上构建了一 种通用语言，降低了沟通和管理成本。微观上讲，导入IPD管理体系，让整个公司上下对产 品开发过程中的名称、术语有了统一的语言，如DCP、TR、PDT等，这样在沟通上很容易达成 理解上的共识。
三、结束语
IPD是一套系统的、成熟的研发管理体系，本文主要围绕IPD如何重构产品创新过程进 行阐述。实际上，IPD体系包含了战略与产品规划体系、产品与技术流程体系、组织体系、 以及相应的绩效管理体系等，导入和实施IPD将是对产品研发体系的一次重构，带来的将是 企业在研发管理上的一次变革。今年来，中国经济和中国企业遇到了前所未有挑战，越来越 多的企业已经意识到企业研发不变革无异于等死，没有成熟的方法论盲目进行变革又可能是 找死，我们认为IPD研发管理体系的导入、推进将是企业的变革成功之路、员工的成长之路。