人际关系和团队策略（3）

 

项目团队组织模式

团队的角色了解之后，我们来看一下，整个团队的组织模式。如果我们是一个人工作，那么我们可以按照自己意愿的方式去工作，但是当我们需要和两个或者两个以上的人共同工作的时候，那么怎么干，干什么就是我们不得不考虑的问题了。我们给大家介绍一下几种常见的团队模式

传统模式

传统模式,层次结构型团队。

最简单，最安全的方法也是最可靠的。当工作涉及到多人参加的时候，最传统的方法就是让某些对行业有较深了解的人负责，让他们成为管理者。管理者的工作就是指导和监督他人工作。这种结构逐步扩展，形成一个基于层次授权的传统金字塔结构。从理论上说，这种团队模型的效率是惊人的。

这种结构管理的关键在于各级的控制。管理者作出决策，下属来负责实施；下属表现出绝对的忠诚，并接受他们上级的领导。每个人各司其职，各尽所能，公司或者部门或者项目组的利益放在首位。如果发生什么突发事件，只要找到具体的负责人就可以了，上层领导可以按照自己的想法随时做出决策，不需要向他人咨询，也不需要讨论。

适用

这种传统的层次模型可以让组织运转良好，在业界很多公司和无数个软件项目都是按照这种模型组织的，而且还取得了成功。

这种传统的模型应用于软件项目或者项目团队的时候，如果应用对像是战术性项目的时候，会发挥最大的效能。所谓战术性项目就是指，在项目中所涉及的业务领域，工作范围和项目的可变因素都是团队所熟悉的，是团队可以掌控的。对于战术性的项目。这个时候团队的重点就是：工作被合理的分解，并恰当的分配到每个团队成员头上，成员从项目领导和管理者那边获得清晰的指导，并按照建议的方法来执行工作。

缺陷

传统模式的第一个缺陷就是所有的事情都是以上层领导的意志为转移，领导者可以做出一个好的决策，也可能作出一个坏的决策。如果一个领导反应过慢或者过于脱离实际，整个金字塔就会倒塌。

这样的团队组织也不是对每一个人都适合的，适应这种环境的是那些忠诚，顺从，勤恳的人。他们会把精力放在编程上面，积极响应领导的指示。但是如果是喜欢独立工作，抵制约束的人，就会面临极大的问题，独立性强的个体和传统型层次组织根本就是水火不容的。

这种传统团队模式可能会抵制变革，对这种团队来说,顶多是高效和高产，而不可能会有变革。或者说，他们的变革往往是建立在原有技术上的渐进式改进，而不是革命性变革。

       传统的团队模式还有一个最大的问题，就是中间层次过于密集，不但耗费大量的金钱，而且极大的降低了组织的响应速度。

混沌模式

混沌模式,突破型团队。

如果一个团队希望能够探索未知技术领域，并在这个领域中有所突破，那么把项目组按照独立工作的方式进行组织，可能成功的把握会更高一些，我们称之为突破型团队。突破型团队各种决策，不是由高层领导制定出来的，而是由那些面对问题并且要解决问题的成员独立做出的，这样，决策制定人可以更贴近事实，更有利于问题的解决。

传统模式VS混沌模式

事实上，这种突破创新方式的关键因素就是完全打破传统层次性模型的旧框架。在旧模型中，稳定性是首位的，而在新方式中，不稳定是被提倡的，这也是拒绝盲从的源动力；在旧模型中，社团和集体的利益是首位的，而在新方式中，个人独立地表达思想并进行相应的行动是首位的。

适用

在小型的高科技企业、刚刚开始创业的企业，以及那些大企业的研发部门中，能够轻易地找到这种组织模式。

从项目规模的角度来看，一些大型的项目就算需要创新，但绝不适合采用突破型团队的组织形式。比如航空航天的软件，原因是显而易见的。突破型团队，最适合于那种规模小、形式简单而且不需要紧密沟通的项目。

缺陷

突破型团队需要要用尽量少的约束来控制这种创造能力，避免失控，一个突破型团队没有正确的引导，容易出现无序竞争，团队成员失控，成一个崩溃的团队。

由于突破型团队每个成员的想法都是一种新的解决方案，但是显然并不是所有的想法都是最有效率的。突破型团队的工作必须具有这种自由创造和不断试验的过程；就算最后发现方法是无效的、失败的，也可以认为是团队学习、进步的一个重要组成部分。这样看来，突破型团队的创造力是昂贵的，并且是需要冒一定风险的。

开放范例

开放范例,问题解决型团队。

有些组织没有从变化和稳定中选择其一。他们使用的工作方式，正式的名称是“开放范例”，是一种基于平等主义地合作和交流的工作模型，并可以获得更大的适应性。

如果，我们今天的任务是进行独立的程序设计，那么就可以分开工作；到了明天，如果我们必须拿出一个通用的接口，那我们就聚在一起工作；如果每个人都对于数据库的体系结构有些看法，那我们就开个会，来讨论一下这个问题。

适用

由于大家通过共同讨论来解决问题，所以解决问题型团队在遇到复杂的难题时，表现会显得特别突出，尤其是面对那种需要进行大量的信息交换和验证的情况。事实上，问题所涉及的方面越广、涉及的信息越多越复杂，这种解决问题型团队的优越性就表现得越明显。

缺陷

但是这种适应性很强的解决问题型团队也会产生很多问题。有些人会在讨论中浪费大量的时间。当原定一个小时的讨论没有按时结束时，他们就准备花上更多的时间继续讨论。我们需要在解决问题型团队中削弱这种现象，比如，在预定时间内未能达成一个决策，那么就把问题放到一边；或者按照某种缺省的方法；或者把问题交到管理者手中，由他来决定。

同步范例

同步范例,优托帮团队。

有这样一个团队，团队中没有领导者，成员之间很少交谈，他们所作的仅仅是开始工作，然后在一种近乎完美的融洽气氛中保持高效地工作，直至完工。“优托帮”（Eutopia），意味着“美好的地方”，我们把这种组织模型称为优托帮团队。优托帮团队成员对于任务以及为了完成任务团队所需要采取的方法，都有一个充足地理解。

这个可能需要举一个例子：一个医院的院长在会议室中开会，突然，屋内的大会议桌倒了，正好压在她的脚上，使他动弹不得。立刻，所有的人都行动起来。两个人抬起桌子让她把腿拿出来，同时，有一个人从身后拖她；另外一个人打电话预约X光，还有一个人冲到大厅去找轮椅。这支救护队没有人充当指挥员，整个过程也不需要任何讨论，每个人的目的都很明确。

适用

尽管长时间的让整个团队保持同步的现象并不常见，但是，无论团队的规模大小，许多团队在短期内从某种程度上实现这种合作的现象还是存在的。

即使是主要按照其它模型建设的团队，少量的同步也是有益的。默契的合作可以降低任何形式的严格控制，同时还有助于发挥个人能力，并且减少相互间的干扰。

缺陷

优托帮团队的缺点在于既然团队中的成员习惯于少交流或者不交流，那么久而久之，当需要交流时，他们可能也不知道该如何交流了。当市场环境或者潜在技术发生剧烈变化时，他们对于变化的反映，可能赶不上那些突破型团队或者问题解决型团队。最坏的情况是，他们还是按照他们的老路前进，而忘却了他们周围世界的变化。

模式总结

我们下面来总结一下团队模式

层次结构型团队是通过层次性的授权来完成协作的，突破型团队是依靠个人的独创性，问题解决型团队是通过协同通信。优托帮团队依靠的是合作。

没有任何团队可以开发所有的软件项目。有的团队更适应于常规软件的开发任务，有些团队在处理复杂的应用开发上略胜一筹，有些团队则善于开拓新的局面。部分程度上，这依赖于团队的组织方式和协调方式。

因地制宜

我们已经知道了所有的类型，但是不幸的是，在现实工作中，我们很难找到一个真正与模型完全匹配的项目。我们所做的项目既不属于那种史无前例的，也不属于那种完全成熟的项目。面临的问题是复杂的、多方面的，没有一个团队模型能稍加修改就直接用于实际软件项目的，必须通过很大程度地变通后才可以用于软件界。

团队的外部人际关系

没有任何一个团队是独立工作的。团队需要管理他们的外部边界，保护他们自身的利益，并且架起和外部沟通的桥梁。我们一直刚才在讨论的，都是指团队的内部模式，现在我们要来看看团队的外部策略是怎样影响团队的工作性能的。

团队会在下面三个方面和外界进行交流：权力结构，任务结构，信息结构。

我们可以把权力结构视作是垂直分布的。如果没有学会如何与上层打交道，很少有团队能够真正高效的工作。对团队来说，至关重要的核心策略是获得并且确保来自组织高层的支持。

任务结构可以被视作水平分布的,是一种与组织中的其它单位有相互依赖关系的团队管理工作.好的协调者能够做到与其它团队讨价还价,就服务或资源等问题进行交易,尽量使自己的团队的利益最大化.

信息结构是一个更大范围的横向联系。这里的联系包括了：调查研究、收集项目成功所必须的信息、与其它团队共享特定数据等。

对外四种类型

这样就像多种团队内部模式一样，团队外部策略也可以分成多种类型。主要有四种类型，我们可以称其为政客型、研究者型、孤立型和多面手型。

政客型团队特别重视“垂直的工作”，他们的工作中心在于与组织的高层保持良好的关系。研究者型团队注重信息的跟踪和收集。孤立型团队则尽量让团队保持相对独立，严格保护和控制团队的边界。这三种类型的团队在同时处理权力、任务和信息问题时，表现得都不是很好。但多面手型团队能够做的很好，他们充分得介入信息网中，和其它团队保持良好的协作关系，并从权力结构中获得政策性的联系和保护。

得分

从早期评估来看,管理者倾向于政客型和多面手型团队的表现，因为这两种团队类型更容易获得权力结构的认可。经过长期的观察后，事情发生了明显地变化。多面手型团队，由于他们具备协调的多样化的对外联系，成为了最后的胜利者。