人际关系和团队策略（2）

 

    下面我们要重点看一下团队中的人际关系，我们要了解团队的人际关系,首先要了解团队的角色。

       1976年，英国人Belbin作了这样一个调查和试验，他将一些人员集中起来，将其中最优秀的几个人抽出来，组成A组，随后，能力其次的几个人分到B组，依次类推，最后，那些能力最差，不能胜任工作的人被分在了一组，完全就是一支杂牌军。分组结束后，他开始分配任务，进行观察对比，当庞大的试验结束后，将各组的任务完成性能结果进行了汇总，然后比较排名。出乎所有人的意料，所有的明星小组排在了最后，而那一支杂牌军却高居榜首。

       通过对试验结果的仔细研究后，他们发现，关键因素在于：多样性。如果一个小组中各成员的风格差异较大，那么这个组的表现就会好的多；如果小组中各成员的风格比较相近，那这个小组的表现就会很差。

Belbin定义了九种团队角色，分别是创新者，信息者，实干者，推进者，协调者，监督者，完美者，凝聚者，技术专家。这九种团队角色实际上是描述一个期望获得最大成功的团队有那些要素是必须拥有的。Belbin认为虽然有些角色是可以一个人同时兼任，但是最好的情况是这些角色分别有不同的人担任。毕竟，一个人的兴趣是有限的，兼顾的面越广，也意味着在每个方向都不能细致深入。

我們下面來詳細了解一下各個角色：

PL-创新者有创造力，他们可以不断出新点子，没有创新者，思维就会受到局限，点子就匮乏。但是创新者往往好高骛远，有时他们的主意和想法，会无视实际工作中的细节和计划。

RI-信息者一方面接收新的观点，另外一方面能够与人进行有效的沟通和交流，而且他总是围绕着自己要完成的目标去了解各种不同的信息，没有信息者的团队会比较封闭。可是信息者注意力容易转移到新事物上；信息者有一个缺点，就是喜新厌旧。

IM-实干者对工作有一种责任感，效率很高，守纪律。没有实干者的团队会显得比较乱，因为实干者的计划性很强。但是实干者缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣，容易阻碍变革。

SH-推进者一方面要积极有效的把任务完成，另外一方面他又能够接收外来的新观点。富有激情。没有推进者效率就不高。可是推进者容易发火，耐心不够。

CO-协调者能协调不同的人去完成工作任务。同时兼顾人和目标两个方面。待人相对公平。没有协调者的团队领导力会削弱，因为协调者有一种个性的吸引力来帮助领导树立个人影响力。大部分情况下协调者的个人创造力属中等，很难在其它方面表现出特别出众的优点和成绩。

ME-监督者每做一件事情都要谨慎思考和判断，有时比较喜欢找毛病，批判色彩很浓。没有监督者的团队会大起大落，做得好就大起，做得不好也没有人去挑剌，这样就大落。监督者缺乏鼓舞他人的能力和热情，有时会毫无逻辑的挖苦和讽刺别人。

FI-完美者强调工作的标准，事事追求精益求精，对任何小的缺点都不放过。没有完美者的团队的线条会显得比较粗，因为完美者更注重的是质量、标准。完美者容易为小事焦虑，有时候會吹毛求疵。

TW-凝聚者合作性非常强，性情温和，善于化解各种矛盾。没有凝聚者的团队的人际关系会比较紧张，冲突的情形会更多一些。凝聚者把做决定看作是可能影响人际关系的事；有时他们不愿意承担工作的压力，有推卸责任的嫌疑。

SP-专家对团队来说是奉献的人，他们热衷于自己的本职专业，甘心奉献，他们为自己所拥有的专业和技能自豪。但是很有可能专著于技术而忽略整个大局。

團隊三個因素

每个团队都是由三个因素组成的，而团队中任何一个角色都是围绕着团队的3个因素开展工作, 任务、人和主意构成了团队的三角因素。团队的9个角色都起到了不可忽视而有不同的作用，大家可以看一下这一张图

创新者总是在想主意。信息者介于人、任务和主意之间，实干者更倾向于任务，推进者介于任务和主意之间，协调者介于任务、人之间，.监督者更接近任务本身，完美者介于人和任务之间，但更贴近任务，凝聚者更关注人的因素。

软件开发团队中成员的特点

程序员和职业计算机工作者都有着一种强烈的性格倾向，莫斯科的计算机工作者和它周围的其它同事虽然住在同一个城市，在一起工作，相互之间存在很大的差别，但是和位于西雅图的计算机工作者相比，差别却小了很多。

澳大利亚人Rob Thomsett发现60%的计算机工作者都属于一种性格体系，那就是：乐于实践、逻辑性强、尊重事实，他们将精力集中于有用的事物和实际的问题之上。他们根本不是那种“喜欢与人打交道”的类型。在人类中只有不到20%的人是属于这种类型的。所以软件开发团队中那些和人相关的角色，比如说凝聚者。会比较稀有。

团队角色搭配

如果一个团队有了足够多样性的角色后,那是不是就一切OK了呢？答案是不一定。不同角色之间的搭配也很重要，搭配的不好，这个团队的人际关系只会更差。 具体我们可以参考下面这张表，我们举一个例子：

职位合作情况角色	上  司		同  事		下  属
	赏 识	不赏识	配 合	冲 突	满 意	不 满
创新者PL	CO/TW	SH/IM	CO/RI/TW	ME/PL/IM	IM/ME	SH/RI
信息者RI	SH	FI/SP	IM/TW	FI/SP	FI	SH
实干者IM	SH/PL/FI	IM	CO/ME/RI/PL/FI	IM/PL	TW	RI/PL
推进者SH	CO/ME	IM	RI/PL		TW/FI	CO/ME
协调者CO	SH/PL	TW	TW	SH	PL	SH
监督者ME	CO	ME/SH	CO/IM	ME/FI	IM	ME
完美者FI	RI/PL/SH	FI	IM	RI	IM	RI
凝聚者TW	SH	TW	TW/PL	SH	SP	SH
专家SP	IM/TW/CO	SH/RI	IM/TW	PL	IM/TW	PL

比方说创新者碰到协调者的上司，这个时候他之间应该没有问题，因为协调者善于整合不同的人一起去达成目标；但如果创新者碰到实干者的上司就往往不太理想，因为实干者喜欢做计划，不喜欢变化。

作为同事，创新者和凝聚者之间不会有问题，因为凝聚者擅长协调人际关系;但如果一个创新者碰到另一个创新者的同事，这时两人会围绕着各自的立场和观点展开争论,内耗也可能出现。

创新者的领导，如果碰到一个实干者的下属会很高兴，因为有人在把他具体的工作细节往前推，正好是一种互补；但要碰到一个推进者的下属，他们间的矛盾可能会激化。

完美的团队

没有完美的个人，但是有完美的团队，团队可以通过不同角色的组合达至完美。 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作团队。

波士顿一个乐队的指挥说过：”如果每个人唱出来的音符是一样的，那感觉不到和谐，如果想得到和谐，你必须让大家唱出不一样的音符，并把他们组织起来”。团队对于角色多样性的要求，就好像我们对饮食多样性的要求一样：青菜，米饭，大鱼，大肉，一样都不能少。