中台,真的是一场自欺欺人的骗局吗?

hi,我是熵减,见字如面。

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在上周,随着阿里集团CEO张勇的公开信发布,阿里集团也做出了历史上最大的一次组织调整。

随着新的1+6+N的组织阵型的调整和落地,阿里曾经的中台战略,变得有点非常的尴尬了,似乎成为了一个巨大的争议。

譬如,有人在脉脉匿名发言:

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中台,是阿里首先提出,并在15年写进集团战略中的重点。同时,也带动了整个互联网行业内,各个组织的如火如荼的中台建设潮流。

而7年后,阿里却来了一次看上去完全的逆向调整,让曾经的跟随者和学习者们都错愕不已。

难道,中台建设,真的就是一场自欺欺人的骗局吗?

中台的缘起

阿里为什么要做中台呢?

按照传说,起来自于马云的一次外出交流和参观:

在2015年年中的时候,马云去参观了芬兰的游戏公司Super cell,这家公司的员工人数不到200人,但是一年的利润高达15亿美金,还开发了像《部落冲突》这样的知名游戏,但这家公司开发游戏的团队规模都很小。

这么小规模的团队,怎么做成了这么大的业务呢?其中一个原因是他们有一个大的基础部门,负责把游戏开发过程中要用的一些通用的游戏素材和算法整理出来,把这些作为工具提供给所有的游戏制作小团队来使用。

这个现象,马云受到了不小的启发,于是回国后在阿里内提出类似的构想。

于是,在2015年阿里集团正式提出了“大中台、小前台”的中台战略,通过将原本分散到各个业务的支持部门,比如技术部门、数据部门集中到一起,进行快速的服务迭代,以期更高效地支撑前线,大幅降低支持部门的重复投资建设。

中台在阿里

在2015年来说,阿里提出“大中台-小前台”的中台战略,其目的是为了提升阿里集团整体的效率:最大限度减少重复造车轮行为,尽可能复用已有能力。

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对于当时的阿里集团来说,电商业务是阿里集团的核心和基石。 ,基于这个基石,建设大中台,而其他的子业务,基于中台来为天猫淘宝的电商提供服务。这对于当时的来说,也是无可厚非的一个战略选择。

从今天看,阿里的中台,经历了3个关键的阶段:

  • “大中台、小前台”:2015年到2020年,阿里集团全面实施中台战略,形成了“大中台、小前台”治理模式下的One Company。
  • 从中台->多元化治理:从2020年开始,阿里集团调整为打造敏捷组织,推行多元化治理结构下的经营责任制,设立了多家独立经营的环路公司。
  • 拆中台:2023年3月,本着“让组织变敏捷,让决策链路变短,让响应变快”的目的,构建“1+6+N”的组织结构。其多年积累的中后台能力,将有序进入到相关业务集团和公司,为前台业务发展继续发挥重要价值。多个业务集团和公司所必需的共享中后台服务,将通过专业服务公司的模式提供。

中台是手段,不是目的

如果,仅从阿里今天的“1+6+N”的组织调整,就简单的总结为中台战略的失败,个人觉得这是一个过于绝对化的结论。

首先,任何一个战略,都是基于当时组织面临的具体问题或目的而设计的策略,也许,对于2015年的阿里和张勇来说,大中台、小前台”的One Company,就是解决当时阿里面临问题的一个不错的选择。

第二,中台在阿里是有价值的。在战略实施之初,当时的不同的业务之间,存在大量的“重复造轮子”的工作。阿里以电商交易为主要业务,所有前端产品,都有很多相似的业务内容,其内可能都需要做商品展示、用户激励、搜索、订单交易、支付收款、广告投放等功能需求。中台抽象出来的通用能力,就会形成一个个“积木”模块,可快速搭建起一个房子,帮助公司在新领域快速开发产品、快速试错。

第三,中台能够让新业务站在前人的肩膀上去快速的落地。比如,阿里旗下的聚划算、盒马鲜生都是通过中台快速搭建,可以有效的利用诸如商品交易、用户、货品库存、支付等能力。

可见,对于阿里来说,中台的建设,是有效实现了其当时的战略意图的,并不是彻底的失败。

对于中台来说,其是解决问题的一个手段和策略,只要实现了阶段性的目的,那这个策略就是有效的。

另外,随着组织业务的发展,外部环境的不断变化,组织所面临的问题和挑战也会不断的变化,那增加的有效的战略,也就需要做出调整,来适应这些变化。

中台非标准答案

无论是对提出中台战略的阿里,还是跟随阿里做中台的企业来说,中台只是一个解决问题的参考答案,而不是一个标准答案。

不同的业务模式,不同的发展阶段,不同的企业组织,在具体的层面上,面临的是非常具体的问题和挑战。 虽然,各种中台的有效建设,在一定的程度可以提高组织效能,但他不是解决所有问题的银弹。

中台并完美,其也不是解决问题的标准答案。企业在热点面前,始终要保持足够的冷静,要根据自身真实的情况,批判性的去选择适合的战略。

正如,曾经非常流行的一句话:海底捞你学不会。 如果我们在学习其他企业的经营模式时,只看到起表面的那些具体动作,就急于去照搬和模仿,其结果必然不会好的哪儿去的。

中台建设,其实也是一样的。在 Super Cell 非常成功的中台服务能力体系,如果我们不考虑自身真实的情况,忘记了我们的目的,就照搬过了,成功的可能性也是有限的。

中台并不完美,也不能期望其能解决一切的问题。如果使用得当,在合适的场景下,在合适的组织内,其还是能够非常好的解决不少的问题,为组织发展带来一定的价值。

最后

今天中台的始作俑者阿里,正在做巨大的组织和战略调整。

从表面上,阿里的中台战略是走向了失败。但其实并非如此,只是今天的环境变化和组织发展的挑战,其已经不再是重点所在。

对于阿里来说,中台并没有彻底的失败和消失,可能其只是渗入到了日常事务之中而已。

总之,中台只是一个解决问题的策略,是建设,还是拆分,是大中台,还是小中台,都要根据实际情况来选择。

任何事,不盲目的跟风,也不彻底的否定。保持一定的批判性。


阅读,思考,练习,分享,日日不断之功。

嗯,写完了。

新的一天,加油哦 (ง •̀_•́)ง

posted @ 2023-04-05 08:13  peida  阅读(1284)  评论(1编辑  收藏  举报