读《可复制的领导力》

最近很忙,是特别忙,连上厕所的时间都在回复着各种消息,但还是挤时间看完了《可复制的领导力》,这本书也是领导推荐的。

说起领导力,大多数人都会觉得得靠悟,并不能做到言传身教,但书名中却提到了可复制,可复制有一个特点就是「标准化、流程化」,说明只要有标准,我们是可以掌握和提升领导力的;然后用大量篇幅讲了「沟通、倾听和反馈」,最后就是能在「不同阶段 分清主次」,把时间和精力用在关键任务上。

标准化、流程化

我们都知道工厂中的流水线分工明确,每个人做好自己环节的事情,每个环节间有标准的接口对接,效率自然就很高。

在标准化方面中西方差异很大,书中讲到在 IBM 有一套工具库,所有问题都可以在工具库中找到相应的指引。而我们实际工作中,不同的团队可能都有不同的方式来处理同样的问题。

还有,在做菜方面,中国厨师用调料讲究盐少许,而西式快餐规定好多少克。在肯德基工作的实习生也可以做出正宗的汉堡与炸鸡,正是因为有详细流程所以新手才可以轻松上手,而且保证品质。

那么平时工作中哪些是可以标准化和流程化的呢?

  • 新人入职的指引(需要安装什么软件、熟悉什么必备知识等)
  • 技术栈相关的语言的编码规范
  • 对内和对外的接口规范
  • 前后端程序的编写规范(类职责、异常处理、性能等)
  • 测试用例的编写规范
  • 测试提交 BUG 的编写规范
  • UI设计规范(配色、间距、按钮摆放等)
  • 开发做 BUG 分析的规范(表因,根因)
  • 需求从提出到最终交付的流程
  • 任务分配的流程(参考日本企业布置任务讲五遍的工作法,确保信息对等)
  • 自动化测试流程
  • 自动化构建部署流程

只有标准化和流程化了,管理者才可以将事情分派下去,而不是事事都亲力亲为,才有更多的时间去做更重要的事情。有了这些标准,团队才能像一个机器一样运转,管理者在与不在,团队都能正常地运转。

沟通、倾听和反馈

沟通

不管是生活还是工作中,沟通永远是排第一位的。我在面试时也非常注重面试者的沟通能力。书中提到了一个“沟通视窗”的概念,如下图:

在这里我想说说隐私象限和盲点象限:

隐私象限

隐私象限中提到的最表层的一种就是我们忘记了说的秘密,因为在我们的认知中已经习以为常,觉得没有必要再说,这也被称为“知识的诅咒”。经常的表现是,我们自己觉得已经说的非常清楚了,但别人还是一头雾水。管理者如果陷入知识的诅咒,团队成员当不明白意思时,不敢或不好意思继续追问,就会造成信息偏差。

就像乔布斯可以一秒变“小白”,站在最普通用户的视角去看待一款产品一样,管理者在和团队成员交流的时候,也要能变“小白”,才不会陷入“知识的诅咒”。

盲点象限

盲点象限是,自己不知道,但别人知道。就是说我们自己有很多缺点,身边的人又没有当面直接指出,我们对自己身上的缺陷就无法得到正确的认知。

忠言逆耳,每个人都愿意听好听的,当有人指出我们缺点的时候,我们要学习子路的闻过则喜,或者大禹的闻善则拜,否则,如果不加重视,只会导致严重的后果。

前几个月,领导召集各团队负责人开发,期间,让每个人先谈谈自己的优缺点,然后说说其他的团队负责人有什么优缺点,我觉得这是一种很好的发现盲点的方式。

倾听

沟通是双向交流,管理者在和团队成员沟通时,不能只是单方面说,否则就成为了“训话”或“下发通知”了,当团队成员讲述的时候,管理者应该善于倾听,不要轻易打断或否决,给予肯定,这样管理者才会听到越来越多的“真”的话。

经常领导召集开会,连续不断地几个小时一通暴讲,然后问:谁还有问题?然后以每个人都没有问题而散会,这就起不到沟通的效果。

之前我在和团队成员沟通,或是开周会的时候,也大多是我一个人在说,效果非常不好,所以接下来决定这么来做:

1、抛出本次沟通的主题,提出相关问题;
2、让团队成员每个人都参与其中进行讨论
3、最后发表自己的见解和总结。

反馈

反馈在沟通中非常重要,这里我将反馈分为向上反馈和向下反馈:

向上反馈

管理者布置的任务,成员在实施过程中,如果有阻碍性的困难,有疑惑,或者有其他任何不能使任务正常进行的事情,都应该及时向上反馈,以得到相应的帮助。

之前有一次给新来的测试两个测试任务,分别在两个不同的测试环境上,等到下班前我问测试情况怎么样,才反馈说有一个任务的环境不能访问,只测试了一个,这就是典型的没有及时反馈导致的问题。

向下反馈

分配的任务,有的人会做的非常好,有的人则可能犯很多的错误,管理者常常喜欢发现错误,而无视闪光点,我也是如此。长此以往,团队的气氛会变得非常压抑。

团队成员有好的表现,在公开场合(周会、开发群)要给予肯定和鼓励,这样会激发他们的积极性,也给他们指引了一条正确的方向,知道怎样做是正确的。

团队成员有犯错误的,可以单独找他谈话,直接指出问题,说明影响以及后果。切记不要根据对人员对喜好,一上来就说些主观臆测的话,例如:有人编码大小写没有按规范来,指出来这个事实就好,不要说“怎么总是记不住?”之类的话。

不同阶段 分清主次

和做开发时不同,管理者会有更多的杂事,根据企业微信的周报,最近几周,我平台每天有三到四个小时的时间在沟通上(还不包括电话)。各种事情会同时扑过来,这时就要善于分清事情的轻重缓急。

在项目上,客户提出的优化需求、新的需求变更、对产品的建议、测试出来的缺陷、未完成的功能项等等,这些都可以整理为一张清单。然后沟通出现阶段客户的目标是什么,例如:客户的目标为在1月1日前能上线核心功能,那么就可以对清单上的每一项来做反问,这一项不处理是否影响核心功能上线,最终会得到一个优先级最高的清单。完成一阶段目标后,再进行下一阶段。

实际操作中,很容易犯这样的错误,客户的各层级的领导都提出各种意见或建议,然后就陷入各种细节中,而忘记了最重要的目标是什么了,最终捡了芝麻丢了西瓜。

总结

我认为,领导力归根结底其实是沟通的艺术,各种标准流程,不是一个人拍脑袋想出来的,需要一起协商、讨论、评审最终才能定出来;管理者在打造团队的过程中,营造好的团队氛围、让团队成员来帮自己做事、帮助团队成员成长,这些都需要良好的沟通作为基础;在每个不同阶段确定最重要的事情,也是需要沟通才能知晓。

posted @ 2019-12-23 17:54  oec2003  阅读(92)  评论(0编辑  收藏