项目整体管理
一、 整体管理的过程
1、 项目启动，制定项目章程；
2、 编制初步的项目范围说明书；
3、 项目计划制定，它包括收集其他计划编制过程的结果，并将它们整合为一个协调一致的项目计划；
4、 项目计划执行，它包括通过执行项目计划所包含的有关活动，实施项目计划；
5、 整体变更控制，它包括调整与控制整个项目的变更；
6、 项目收尾，完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。
二、 项目章程的制定
项目立项以后，就要正式启动项目。所谓的项目启动就是以书面的、正式的形式肯定项目的成立与存在，同时以书面正式的形式为项目经理进行授权。书面正式的形式即为项目章程。
1、 项目章程的定义
项目章程是正式授权一个项目和项目资金的文件，由项目发起人或者项目组织之外的主办人颁发。
2、 项目章程的作用
首先，项目章程正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法地位。项目章程的颁发就意味着项目的企业手续合法，项目的投资者正式启动项目，职业的项目经理人和项目领导班子可以正式接手项目；
其次，项目章程将粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程是项目的商业需求文件，项目理由、最新的客户需求、最新的产品、服务或成果的需求在项目章程中都会有所体现；
第三，项目章程中正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。项目章程中规定项目经理的权力，以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责，这也是对以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作所给的一个明确的规定，以致后续工作可以更加有序地进行。
3、 项目经理的产生
项目经理的产生主要有3种方式，第一种是由企业高层领导委派，一般程序是由企业高层领导提出人选或由职能部门推荐人选，经人事部门综合考查，如若合格则由总经理委派；第二种是由企业和用户协商选择，即分别由企业和用户提出项目经理的人选，双方在协商的基础上确定最后的人选；第三种是竞争上岗，这种方式主要适用于企业内部项目，由上级部门提出项目的要求，广泛征集项目经理的候选人，由主管部门对项目候选人进行考核和提拔，最后确定适合的人选。
一个优秀的IT项目经理至少需要具备三种基本能力：解读项目信息的能力、发现和整合项目资源的能力、将项目构想变成项目成果的能力。
4、 项目章程的主要内容
主要有：项目立项的理由；项目干系人的需求和期望；项目必须满足的业务要求或产品需求；委派的项目经理及项目经理的权限；概要的里程碑进度计划；项目干系人的影响，组织环境及外部的假设、约束；概要预算及投资回报率。
三、 编制初步的项目范围说明书
项目范围管理是项目管理的九大关键领域之一，但范围管理实在是太重要了，因为没有范围就谈不上项目的开始和结束，也谈不上项目的预算控制，其他一切的管理都在界定范围内进行，没有范围就无从谈起。
最初的项目范围说明书是依据发起人或赞助人提供的信息制定的，并由项目管理团队在范围定义过程中进一步细化。
范围说明书（初步）的内容包括：项目和范围的目标；产品或服务的需求和特性；项目的需求和可交付物；产品验收标准；项目的边界；项目约束条件；项目假设；最初的项目组织；最初定义的风险；进度里程碑；对项目工作的初步分解；初步的量级成本估算；项目配置管理的需求；审批要求等。
四、 制定项目管理计划
项目整体管理的过程是围绕项目管理计划进行的。管理活动的一个最基本的原则就是任何工作开展之前必须制定计划，项目管理也不例外。项目管理计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施过程中进行的各项活动做出周密安排。项目管理计划围绕项目目标的完成，系统地确定项目的任务，安排任务进度，编制完成任务所需的资源、预算等，从而保证项目能够在合理的工期内。用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。
项目计划包含的内容：必须包括项目的整体介绍，项目的组织描述，项目所需的管理程序和技术程序，以及所需完成的任务，时间进度和预算等。
项目整体介绍或概述至少要包括以下一些内容：项目名称，项目以及项目所需满足需求的简单描述，发起人的名称，项目经理与主要项目组成员的姓名，项目可交付成果，重要资料清单。
对项目组织情况的描述应该包括以下一些内容：组织结构图，项目责任，其他与组织或过程相关的信息。
项目计划中用来描述项目的管理和方法的部分，主要包括以下内容：管理目标，项目控制，风险管理；项目人员；技术过程。
项目计划中用来描述项目任务的那部分应当参考范围管理计划的内容，并概况叙述以下内容：主要工作包，主要可交付成果，与工作有关的其他信息。
项目进度信息部分应包括以下几个内容：进度概要，进度细要，与进度有关的其他信息。整体项目的预算部分应该包含以下内容：预算概要，预算细要，与项目预算相关的其他信息。
项目经理要善于与项目组成员及其他项目关系人一道制定项目计划，这将有利于项目较好地理解项目的整体计划并有效指导计划的实施。几个人在两三个月内就能做的小项目可能会有一个两页纸的项目计划书，包括一个工作分解结构和一个甘特图。需要上百个人用上3年时间的大项目则会有详细得多的项目计划。因此，按照特点的项目量体裁衣，制定相符的项目计划是非常重要的。
五、 项目的监督与控制
项目的监督与控制，主要以项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效；评估绩效，以确定是否需要采取改正或者预防性的行动；单项的改正或者预防性的行动；分析、追踪和监控项目风险，以确保风险被识别、它们的状态被报告，适当的风险应对计划被执行；维持一个项目产品和它们的相关的文档的一个准确和及时的信息库，并保持到项目完成；提供信息，以支持状态报告和绩效报告；提供预测以及更新当前的成本和当前的进度信息；当变更发生时，监控已批准的变更的执行。
六、 整体变更控制
整体变更控制工作要注意及时识别可能发生的变更；管理每个已识别的变更；维持所有基线的完整性；根据已批准的变更，更新范围、成本、预算、进度和质量要求，协调整体项目内的变更；基于质量报告，控制项目质量使其符合标准；维护一个即时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束。
整体变更控制的3个主要输入：
项目计划：项目计划提供控制变更的基准。
执行项目绩效报告：绩效报告提供了项目绩效信息。绩效报告还可提醒项目队伍注意将来可能造成麻烦的隐患。
变更请求：变更请求可以用多种形式提出，包括口头或者书面、直接或者间接、外部或者内部、有法律强制性的或者有选择余地的请求。
整体变更的3个主要输出：
更新的项目计划：更新的项目计划指对项目计划或者详细辅助资料的内容所做的任何修改。必要时必须将这些修改通知有关的利害关系者。
采取的纠正措施。
共享的经验教训：偏差产生的原因、已采取的纠正行动的理由，以及所汲取的其它教训都应形成文件，记载在案，使其成为本项目和实施组织内其它项目历史数据库的组成部分。此外，数据库也是知识管理的基础。
七、 收尾管理
项目收尾过程是结束项目某一阶段中的所有活动，正式收尾该项目阶段的过程。合同收尾就是按照合同约定，项目组合业主一项项的核对，检查是否完成了合同所有的要求，是否可用把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收。管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已经结束，转入维护期，把相关的产品说明转到维护组，同时进行经验教训总结。
