MPS主生产计划与APS高级计划排程：从定义到应用，区别究竟在哪？

有人说：“我们老板说要用APS系统做智能排产，但我们现在不是已经有MPS了吗？这俩到底有啥区别啊？不都是排计划的吗？”

你是不是也有这种疑惑：

•  听说MPS是“主生产计划”，APS是“高级计划系统”，听起来都很高级；
•  但现实中，有的企业用了MPS，依然天天改计划、插单、缺料；
•  有的企业上了APS，反而觉得更复杂，数据不准、流程卡顿……

所以今天这篇文章，我就用大白话，把MPS和APS这俩东西的底层逻辑、使用场景、典型问题和配合方式说清楚。看完你就能搞明白： MPS和APS不是“你选我还是选他”的关系，而是谁管大方向，谁控具体节奏的协作关系。

 

一、先说定义：MPS和APS到底是干嘛的？

MPS：主生产计划（Master Production Schedule）

简单来说，MPS就是：

定“生产大方向”的计划。 告诉你接下来几周/几月，要生产哪些产品、每种产量是多少。

MPS的核心目标是：

•  将客户订单、市场预测变成“可执行的生产计划”；
•  控制产能、平衡库存，避免超产/缺货；
•  给下游的物料需求计划（MRP）和生产排程做输入。

 

特点：

•  以成品为主，颗粒度较粗；
•  通常是以“周”为单位规划；
•  更关注“总量和节奏”，不细排到每个设备和每个小时。

APS：高级计划与排程系统（Advanced Planning & Scheduling）

APS是把“怎么生产”这件事算得又细又精的那个人。

你给它输入产能数据、物料到货时间、生产节拍、设备工艺，它就能跑出：

•  哪天哪个产线干什么；
•  物料什么时候到、什么时候可以投料；
•  多订单之间如何插单、拆单、重排，达到最优生产节奏。

特点：

•  颗粒度细，排程精度高（可精确到小时/分钟）；
•  以设备、工序、资源为单位安排生产；
•  强调“资源约束+物料+订单”三者协同。

APS就是“把计划排到执行端”的那个系统。

二、核心区别：MPS定节奏，APS控执行

MPS和APS的区别可以用一个简单的比喻解释：

MPS像是交响乐团的指挥，告诉你整个演出节奏、先演哪一首曲子； APS像是乐手的分谱表，精确到哪一秒要拉哪一段、吹哪个音。

更具体地说：

 

三、企业常见误区：花大钱上了MPS/APS，结果计划照样乱？

很多企业有系统、也有模块，但问题照样天天有，为什么？

你可能根本没有用对系统：

1. 用MPS做成了MRP：变成“爆炸式拉料单”

很多企业以为自己做了MPS，其实只是拉了一堆“基于订单”的MRP。

•  没考虑产能；
•  没滚动更新；
•  没“主计划”逻辑，全部靠订单追单，计划完全失控。

 

正确做法：

•  MPS必须做“滚动计划”，以销售预测+历史消耗+产能为依据；
•  不光是“订单驱动”，要有“库存目标+销售节奏”作为配比；
•  MPS不管物料，只看成品。

2. 上了APS，但基础数据一团糟，结果越排越乱

APS再强，它也不是魔法师。

你不给它干净的物料数据、准确的工艺路径、真实的设备能力，它就只能瞎算。

常见问题包括：

•  物料到货时间错了，APS排了一堆“有料其实没到”的工单；
•  工艺路线没更新，排了个设备根本不做这件事；
•  设备能力表是“理想值”，根本不符合车间实际；

 正确做法：

• APS上线前，一定要做数据梳理工作；
• 搭建“数据责任表”，设备、物料、工艺谁维护谁更新写清楚；
• 别指望APS带你飞，先让你的“底座”稳起来。

3. 把APS当神用，却不敢“放权”执行

还有一种企业，天天喊智能排产，系统也买了，但：

• 现场一变动就人工改单；
• 一点插单就手动退排；
• 数据天天调、人手动干预，APS跑出来的计划没人执行。

正确做法：

• 明确“APS系统排程结果=默认计划”；
• 限制人工更改单据权限（特殊审批机制）；
• 用计划达成率指标追踪APS计划执行效果，形成闭环。

四、那到底该怎么配合使用？

我们前面说了，MPS 定节奏，APS 控执行，两者不是“选一个”，而是“搭着用、一起跑”。

那到底怎么配合？一句话：

上层 MPS 把方向排明白，下层 APS 把资源安排清楚，中间用 MRP 拉通物料流，三者一起才能跑得稳、排得准、供得上。

下面我们按实际流程，给你拆个五步闭环打法，一步步对上号。

 

Step 1：先用 MPS 定“产什么、产多少、什么时候产”

MPS 是大方向，就像你先定一个出差计划：

• 我要去哪里？
• 几号出发？
• 住几晚？

在企业里，MPS 就是：

• 哪些产品需要生产？（订单+预测）
• 每周生产多少？（按周定量）
• 有没有资源能满足？（粗略产能评估）

Step 2：中间用 MRP 拆 BOM，推物料需求

MPS 一定要配合 MRP 才能“动起来”。

计划部会把 MPS 输出的成品数量，按 BOM 一层层往下拆，得到“需要哪些物料、多少量、什么时候需要到”。

注意：

MRP 只是做“物料级别的时间表”，它不考虑设备、资源，只考虑有没有物料；

它的作用是告诉采购和仓库：“喂，接下来我们需要这些材料，赶紧准备！”

系统一般会自动生成：

• 请购单计划时间
• 采购到货时间建议
• 库存是否够用、提前期是否满足

Step 3：再用 APS 把计划往下排，落实到设备/班次

MPS 定了节奏，MRP 确定了物料，APS 这时候登场，干嘛？

把“产什么”翻译成“怎么产”： 哪个产线？哪台设备？排在哪天？几个小时？谁做？

 APS 的具体动作包括：

• 接收 MPS + MRP 的结果（产品量、物料可用时间）；
• 根据设备工艺路径，排出详细作业顺序；
• 根据设备产能、工人班次、瓶颈工序优化排程；
• 给每张工单分配起止时间、所需资源。

 

APS 会根据你当前的库存、供应商交期，动态调整顺序、时间、资源分配，真正做到“有限资源下的最优安排”。

Step 4：现场照计划执行 + 系统反馈实际进度

别以为排完计划就万事大吉了，关键还得看“现场跟不跟”。

这一步的核心是：“计划要执行，偏差要反馈”。

关键动作：

• 每天根据工单执行进度录入系统：完工数量、是否延迟、物料到齐没；
• 出现瓶颈（比如设备故障、物料不到），要实时反馈回 ERP 系统；
• 让计划滚动调整，做到“今天出事，明天补上”。

Step 5：建立滚动机制，每周复盘 + 优化 MPS

计划是活的，不是一次性做完的。

所以建议企业每周做一次：

• MPS 更新：根据最新订单、预测、库存做下一轮生产计划；
• APS 滚动：根据最新数据重排部分产线/订单；
• MRP 校正：重新判断物料到货、是否要提前采购。

小建议：

• 设“计划滚动窗口”：比如以6周为周期，滚动更新前4周计划；
• 设“协同计划会”：PMC、采购、车间、仓储每周碰一次，围绕计划打通信息流。

最后：计划不是跑系统，是让一切更可控

说到底，MPS和APS的目标不是“计划多详细”，而是：

让业务节奏可预判、让资源使用更高效、让交付更稳定。

系统能帮你跑出计划，但跑不出“责任闭环”； 系统能调度资源，但管不住“协同扯皮”； 系统能自动排产，但你得有人盯着执行、敢于纠偏、愿意反馈。

所以别迷信哪个系统最强、哪个模块最智能， 最重要的是——你有没有一套“计划驱动型思维”+“组织响应机制”。

有这套，再加MPS和APS，就是事半功倍； 没有这套，再牛的系统，也是“一地鸡毛”。