工作分析（九）

第九章 工作分析与员工招聘

第一节 人力资源规划与人员配置

1、人力资源规划：是根据组织发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。
制定人力资源规划的目的：

• 确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选。
• 满足不断变化的组织在数量、质量、层次和结构上对人力资源的需求。
• 最大限度开发和利用组织内现有人员的潜力。
• 满足组织和员工的需要。

2、人力资源规划与企业人员配置：为了满足组织未来发展对人员配置的需求，需要进行人力资源供给预测和人力资源需求的预测。
1）人力资源供给预测：是指对组织中现有的工作和人员配置的情况进行了解，掌握组织中现有工作岗位的数量、类型、目前的绩效情况、员工所具备的工作技能和提示的潜力、工作岗位对人员的要求以及目前工作人员与工作岗位的适应情况，掌握组织在未来某一时间内可能的人力资源供应情况。
人力资源信息系统的内容如下：

• 人员背景资料。
• 工作历史资料。
• 员工技能储备。
• 工作专长。
• 职业目标追求。
• 培训与发展的需要。
• 优势与劣势评价。
• 发现潜力评价：即对员工的未来发展潜力，及可能承担的工作作出评价。
• 个人历史评价资料。即员工以往工作的评价数据。

2）人力资源需求预测：是指根据组织在某一时间的发展计划和规模、目前员工的工作能力水平和岗位要求，确定所需员工的类型和数量、预测在目前的绩效基准上完成未来组织目标所需的人员情况，在此基础上，综合考虑各种影响流动率的因素，如辞职、辞退、退休等，对未来需要的人员的数量、质量进行计划。
A 影响组织人力资源需求的因素

• 组织内部因素：包括组织发展对人员的数量和素质要求，现有人力资源结构状况与组织发展阶段的适应性等因素。
• 组织外部因素：包括基金、社会、政治、法律、技术等。
• 人力资源自身因素：人员变化也可能是由于人力资源自身的因素造成的。

B 人力资源需求预测的方法

• 现状预测法：在短期预测中，可以根据组织现有的任务，分析现有的人员结构，技能水平是否满足组织目前的需要。也可以通过预测组织人员的流动率来估计组织人力资源的需求。
• 经验预测法：即根据组织内部管理人员或外部专家对外部环境变化、组织应对变化的经验估计，预测组织在中、短期内的人力资源需求，该方法也成为专家预测法。
• 自下而上法：即根据组织内各个部门或细分单位在未来时期内对人员需求的数据进行归纳、汇总，形成组织在未来对人员需求的总体规划。
• 统计学方法：根据组织历史上的人员数据，采用影响组织人力资源变化的因素作为变量，预测组织在未来某一时点完成预计任务所需要的人员数量。

3）人员预算的编制

• 人员预算实际就是企业招聘工作计划。
• 人员预算的主要内容：人员数量；人员类型；岗位；时间；薪酬预算。

第二节 工作分析与员工招聘

1、工作分析在员工招聘中的使用

• 通过工作分析，明确职责招聘岗位所需承担的岗位职责和工作任务，为招聘者和应聘者提供有关工作的详细信息。
• 通过工作分析，明确应聘者需要具备的素质水平，为招聘者提供可行的应聘者资格背景信息，有助于应聘者的资料筛选。
• 通过工作分析，为招聘面试者通过在选拔过程中需要测试应聘者的工作技能数据，组织有效的面试选拔合格的应聘人员。

2、招聘信息的确定
有关招聘工作岗位的相关信息可以根据工作分析的结果——工作说明书和工作规范来确定。招聘过程中需要明确以下有关信息：

• 岗位的目标和意义。
• 岗位在组织机构中的位置及需要处理的上下级关系。
• 岗位任职者需要具备的知识、技能。
• 工作岗位对任职者的职业道德要求。
• 工作岗位对任职者的身体条件要求。
• 工作岗位的发展空间及对任职者的挑战。

3、招聘信息的发布

• 组织名称、组织性质类型、经营业务内容及工作地点。
• 岗位名称。
• 工作的职责、目标。
• 对应聘者的基本要求。
• 联系方法。

4、候选人资料的筛选
在应聘者背景资料审查与资格筛选中，应注意以下问题：

• 应聘者的专业、学历、经验符合工作岗位的要求。
• 应聘者数据中显示的应聘者的重要信息。
• 应聘者以往的工作成就。
• 应聘者以往工作经历应显示出其自身的进步和发展。
• 从以往的工作经历中，应聘者表现出的才能。
• 背景资料中不存在不实之处和前后矛盾之处。
• 背景资料能证明应聘者能胜任工作岗位要求。

5、候选人的选拔
（1）岗位胜任特征分析
关键胜任能力的内容
关键胜任力是指与人们的工作绩效有直接因果关系的一系列能力、个性、工作风格等因素。
1）技术能力。对于许多工作来说，具体的、可衡量的技术技能是至关重要的。
2）认知能力。是一种重要的核心胜任能力，主要指人们分析和思考问题的能力。
3）工作风格。一些重要的核心胜任能力与工作风格有关的。
4）人际技能。就是与人打交道的技能，也是一种重要的胜任能力。

（2）选拔的方法
选拔可以从初次面试或测试开始。
1）面试。是通过向应聘者收集信息以验证应聘者是否具备承担所应聘工作岗位能力的过程。面试又可分为结构化面试和非结构化面试。
2）证明材料与履历核实。是通过向应聘者或推荐应聘者的相关人员核查有关应聘者的工作经验、工作技能、职业能力的过程，以了解和证实应聘者的相应能力。
3）业务知识测试。通过测试衡量候选人员所具备的对于履行应聘岗位职责所必需的知识。
4）认知能力测试。是根据应聘者个人的智力特征对应聘者加以区分。
5）身体能力测试。在工作对任职者有一定的身体要求是，需要进行相应的测试。
6）工作样本测试。也称情景模拟测试，指针对具体工作，抽取现实工作中的实际情景，让应聘者做出相应的反应，以测试应聘者面对实际工作时的表现，从而判断应聘者是否具备相应的工作能力。
最典型的工作样本测试有公文筐处理、无领导小组讨论、管理游戏等。

第三节 员工招聘的能岗匹配原理

1、能岗匹配原理
1）能岗匹配含义

• 某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职。
• 岗位所要求的能力这个人完全具备，即所谓职得其人。

2）能岗匹配原理的含义：指人的能力与岗位要求的能力完全匹配，这种匹配包含着“恰好”的含义，二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。
3）能岗匹配原理的核心要素：最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。

2、能岗匹配原理的要点

• 人的能力有大小。
• 不同专长的人无法比较其能级。
• 同一系列不同层次的岗位对能力的结构和能力的大小有不同的要求。
• 不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求。
• 能级与岗位的要求应相符。

3、能岗匹配原理在招聘中的应用
（1）企业员工能力评价：体质、智力、心理素质、道德质量、能力和素养、情商。
（2）企业管理者能力评价：
美国企业对管理者能力的评价：企业家素质；才智能力；人群关系能力；成熟的个性。
日本企业对管理者能力的评价：品德（使命感、信赖性、诚实、忍耐性、热情、责任感、积极性、进取心、公平、勇气）；能力（思维决策能力、规范能力、判断能力、创造能力、洞察力、劝说能力、理解能力、解决问题能力、培养下属的能力、调动积极性的能力）。
（3）招聘与能岗匹配

1）工作分析
* 岗位所需的素质、专业知识和能力。
* 岗位所需的性格特征。
* 该岗位在组织中的责任与权力。
* 上级岗位任职者的性别、性格特征、专业、兴趣和经历。
* 以前该岗位任职者的成功与失败的经验分析。

2）制定拟招聘岗位调查表
3）按照能岗匹配原来选拔应聘者