项目管理之八大绩效域------笔记(五)

18.7 度量绩效域

• 度量绩效域涉及评估项目绩效和采取应对措施相关的活动和职能度量是评估项目绩效，并采取适当的应对措施，以保持最佳项目绩效的过程。

一、 预期目标:

• ①对项目状况充分理解；(随时对项目有充分了解)
• ②数据充分，可支持决策；
• ③及时采取行动，确保项目最佳绩效；
• ④能够基于预测和评估作出决策，实现目标并产生价值

二、绩效要点：

1.制定有效的度量指标

有效的度量指标好处

• 有助于确保对正确的事情进行度量并向干系人报告。

  • 允许跟踪、评估和报告相关信慧，这些信息能够沟通项目状态、帮助改善项目绩效、降低绩效恶化的可能性(有效度量指标能够更好的沟通)
  • 使项目团队能够利用相关信息及时做出决策并采取有效行动(度量指标重要性)

• 不同干系人重视不同的度量指标。项目组合经理关注项目是否交付了预期成果和收益、是否提高了客户满意度、是否降低了单位成本；业务经理关注项目对组织的价值

2.度量内容及相应指标

• 项目的关键绩效指标（KPI）是用于评估项目成功与否的可量化度量指标.

(1) 提前指标

• 就是预测指标,可以预测趋势

(2) 滞后指标

3.展示度量信息和结果

• 每一个指标都要符合SMART原则

(1) 有效指标SMART原则

• 测量需要投入时间和精力，项目团队只应测量具有相关性的内容，并应确保度量指标是有用的SMART原则是一个很实际、很方便的实施原则。

(2) 度量内容及相应指标

• 度量内容、参数和度量方法取决于项目目标、预期成果以及开展项目的环境。常见的度量指标类别包括：

  • 可交付物度量指标
  • 交付
  • 基准绩效
  • 资源
  • 商业价值(ROI,投资回收期)
  • 干系人
  • 预测

• 对每个项目要提前确定度量指标,进行取舍.

A.可交付物度量指标

• 根据需要，所交付的产品、服务或结果决定了有用的度量指标。常用的度量指标包括：
  • 有关错误或缺陷的信息：包括缺陷的来源、识别的缺陷数量和已解决的缺陷数量
  • 绩效度量指标：描述与系统运行相关的物理或功能属性，如尺寸、重量、容量、准确度、可靠性、效率
  • 技术绩效度量指标：量化的指标确保系统组件符合技术要求，为实现技术解决方案的进展提供洞察

B.交付的度量指标

• 交付过程中的术语.

• 交付度量指标与正在进行中的工作相关，经常在采用适应型方法的项目中使用风

  • 在制品 （work in progress） : 任何特定时间正在处理的工作事项的数量。该指标可以帮助项目团队将正在进行的工作事项的数量限制到可管理的规模和范围。(数量越多越不好,是个度量指标)
  • 在制品(图中白框)包括两种,一种是包括预备阶段,一种是不包括预备阶段,只算开发阶段的在制品

• 提前期(交付周期)（Lead time）: 进入待办事项列表到选代或发布结束的实际消耗时间。提前期越短，表明过程越有效，项目团队工作越高效。(从客户提出需求到结束,都是交付周期)

• 周期时间（Cycle time）：与提前期相关，指项目团队完成任务所需的时间。周期时简越短，表明项目团队工作越蒿效，如果工作时间箱对稳定，则可以据此更好地预测未来的工作进展速度。(可以看成事开发时间,越长越不好)

• 队列大小：用于跟踪队列中事项的数量。可以将此度量指标与在制品限值进行比较利特尔法则（Little's Law）说明，队列大小与事项进入队列的比率和队列审工作事项的完成率成正比。可以通过测量在制品并预测未来的工作完成情况来了解完成时间(队列越小越好,队列的比率越小越好,完成率:每一分钟完成了多少业务)
• 批量大小：可度量预期一次迭代中完成的工作（人力投入量、故事点等）(加工或者开发过程当中,一次有多少进入队列)
• 过程效率：通常应用在精益系统中，用于优化工作流程的比率，可通过计算增值时简和非增值活动时率进行衡量。正在等待的任务会增加非增值时间，正在并发是程核实的在务代着值时间。这一比率越嵩，萌过程效率越嵩。(增值时间比上非增值时间,比值越大越好)

举例

• 进入银行,看到20人在排队,这20个人的队伍,就是队列大小,排了20分钟才轮到你办业务,办业务花了十分钟,20分钟加上10分钟,就是提前期.办业务花了十分钟,就是周期时间

C.基准绩效的度量指标

• 针对进度基准，常见的度量指标包括：

  • ①开始日期和完成日期。，将实际开始日期与计划开始日期、实际完成日期与计划完成日期进化较，可以度量工作按计划完成的程度.即使工作不在项目的关键路径上,延迟的开始日期和完成日期也表明项目未按计划执行。
  • ②人力投入和持续时间。实际人力投入和持续时间与计划人力投入和持续时间相比较，表明士作量算和工榨所需时简算是容有效
  • ③进度偏差（SV)通过查看关键路径上的绩效来确定简单的进度偏差。使用挣值管理时，进度偏差表示为挣值与计划价值之差
  • ④进度绩效指数(SPI)，是一种挣值管理度量指标，可表明计划工作的执行效率。

• 针对成本基准，常见的度量指标包括：

  • ①与计划成本相比的实际成本。此成本度量指标将实际人工或资源的成本与估算成本进行比。此指粽也可称为燃烧率(燃烧图)。
  • ②成本偏差(CV)，通过比较可交付物的实际成本和估算成本来确定成本偏差。使用挣值管理时，成笨偏差表示为挣值与实际成苯芝差。
  • ③成本绩效指数(CPI)，是一种挣值管理度量指标，可表明相对于工作的预算成本，执行工作的效率

• 也可以设置范围基准或者技术基准

D.资源的度量指标

• 针对资源，常见的度量指标包括：
  • ①与实际资源利用率相比的计划资源利用率。此度量指标将资源的实际利用率与估算利用率进行比较，利用率偏差可通过从实际利用率中减去计划利用率得出。(比实际资源利用率越高越好)
  • ②与实际资源成本相比的计划资源成本。此度量指标将资源的实际成本与估算成本进行比较，偏差可通过从实际成本中减去估算成本得出。

E. 商业价值(ROI,投资回收期)的度量指标

• 分为财务和非财务,非财务难以度量,一般都是财务的度量.
• 价值有许多方面，包括财务的和非财务的。针对价值常见的度量指标包括：
  • ①成本效益比：用于确定项目的成本是否超过其收益。如果成本高于收益，结果将大于1.0,在这种情况下，除非有监管、社会利益或其他原因，否则不应考虑该项目。一个类似的度量指标是效益成本比，效益成本比使用相同的度量指标，但分子是收益，分母是成本，如果比率大于1.0,则应考虑该项目。(大于一,亏钱,小于一,比较好)
  • ②计划收益交付与实际收益交付的对比：组织可以把价值确定为项目实施后将带来的收益。对于预期在项目生命周期内交付收益的项目，度量项目进展中交付的收益和价值，并与预期收益进行比较，以决定继续开展项目还是取消项目。
  • ③投资回报率(ROI)：是一种将财务回报金额与成本进行比较的度量指标，通常在决定开展项目时参考这一指标。在整个项目生命周期过程中，也可以在不同时点对ROI进行估算，通过ROI,项目团队可以确定是否继续投入资源。
  • ④净现值(NPV)：是一段时间内资本流入的现值与资本流出的现值之差，通常在决定开展项目时参考这一指标。通过在整个项目期间测量NPV,项目团队可以确定是否继续投入资源。(现金的流入减去流出)

F.干系人的度量指标

• 可以通过调查或推断满意度，或查看有关度量指标（在缺少满意度的情况下)来测量干系人满意度，例如：
  • 净推荐值（NPS)：测量干系人（通常是客户）愿意向他人推荐产品或服务的程度，测量区间为-100到+100。高净推荐值不仅测量对品牌、产品或服务的满意度，它还是客户忠诚度的指标。(客户用了本公司的产品,会不会向其他客户推荐这个产品,推荐程度如何,测量满意度的指标)
  • 情绪图：跟踪重要干系人（项目团队）的情绪或反应。在每天结束时，项目团队成员可以使用颜色、数字或表情符号来表示他们的心情。情绪图有助于确定潜在问题和需要改进的领域。见下一页示例(针对团队成员,团队成员在项目过程中,成员对项目的各种情绪)
  • 成员连续几天情绪低落,可能是项目出现了什么问题.

• 士气(主要针对团队成员的,情绪图过于主观,可以通过测试问卷的方式来调查大家的士气)：情绪图可能具有主观性，另一种选项是测量项目团队的士气，通过问卷调查来完成，让项目团队成员将他们对以下陈述的认可度打分，分值范围为1到5：

1. 我觉得我的工作对取得总体成果做出了贡献
2. 我感到自己受到赏识
3. 我对我的项目团队的合作方式感到满意

• 离职率：查看意料之外的项目团队成员的离职率，离职率高可能表明士气低落(离职率高,代表士气很低,)

G.预测型度量指标

• 通过预测来考虑未来可能发生的情况，以便确定是否调整计划和项目工作。预测可以是定性的（如专家判断）也可以是定量的，定量预测包括：
  • 完工尚需估算（ETC)：预测完成所有剩余项目工作的预期成本。常见方法是：完工预算减去挣值，然后除以成本绩效指数
  • 完工估算(EAC)：预测完成所有工作的预期总戚本。常见方法是：完工预算除以成本绩效指数
  • 完工偏差（VAC)：用于预测预算赤字或盈余金额。表示为完工预算(BAC）和完工估算（EAC）之差口
  • 完工尚需绩效指数（TCPI)：用于估算达到特定的管理目标所需的成本绩效。TCPI表示为完成剩余工作所需的成本与剩余预算的比率
  • 回归分析：考察一系列输入变量及其对应的输出结果，建立数学或统计关系，用来推断未来的绩效(用过去的数据预测未来的情况)
  • 产量分析：这种分析方法可评估在固定时间范围内已完成事项的数量。采用适应型方法的项目使用产量度量指标来评估项目进展情况，并估算可能的完成日期。项目团队稳定情况下的持续时间估算和燃烧率有助于核实和更新成本估算。(每个周期完成了多少故事点,敏捷项目用故事点进行估算)

(3) 展示度量信息和结果

• 正在收集的测量指标很重要，而使用这些测量指标开展的工作也同样重要信息要想有用，就必须及时、容易获取、易于吸收和领会，并加以展示，以便正确表达出与信息相关的不确定性程度
• 带有图形的可视化显示可以帮助干系人吸收和理解信息，包括：
  • 仪表盘
  • 大型可见图表 (信息发射源)
  • 任务板口燃烧图

1 .仪表盘

• 仪表盘(Dashboards)用于显示有关度量指标的大量信息.(类似于汽车的一堆仪表,把所有东西放在一个仪表盘上就能一目了然,做项目可以把所有感兴趣的内容放在一个仪表或者表格里,表现出来,同时可以展现多个,或者大量信息)

说明

• 通常以电子方式收集信息并生成描述状态的图表
• 仪表盘通常提供高层级数据概要并允许对起作用的数据进行深入分析
• 仪表盘通常包括以信号灯图(也称为RAG图，其中RAG是红黄绿的缩写）、横道图、饼状图和控制图显示的信息
• 对于超出既定临界值的测量指标可以使用文本解释

2 . 大型可见图标

• 大型可见图表（BVC)也称信息发射源（lnformation Radiators）(也叫信息雷达)，是一种可见的实物展示工翼，向组织其他成员提供信息，从而实现及时的知识共享

  • 在人们可以很容易看到的地方发布信息，不仅包含在进度工具或报告工具中
  • 应该易于更新，并且应该经常更新
  • 通常是“低科技高触感”(低科技:用手写)，它们是手动维护而不是电子生成的

• 敏捷项目所有指标,用越大越明显的图形图像展示出来最好.

• 图中显示了与已完成工作、剩余工作和风险相关的BVC。

3 .任务版

• 任务板通过直观看板方式，显示己准备就绪并可以开始（待办）的工作、正在进行和已完成的工作，是对计划工作的可视化表示可以帮助项目成员随时了解各项任务的状态。可以用不同颜色的便利贴代表不同类型的工作.

• 燃烧图（包括燃起图或燃尽图）用于显示项目团队的”速度“，此“速度”可度量项目的生产率。燃起图可以对照计划，跟踪已完成的工作量，烂燃尽图可以展示剩余工作（例如：采用适应型方法的项月中的故事点的数量或已减少的风险的数量。

​ -- 燃起图（Burn up）-- 进度落后 --

4.度量陷阱

• 项目测量指标有助于项目团队实现项目目标。然而，需要认识到一些与测量有关的陷阱，有助于制定有效的度量指标：
• ① 霍桑效应（Hawthorne effect)：测量某种事物的行动会对行为产生影响。例如，仅测量项目团队可交付物的输出，会鼓励团队专注于创建更多数量的可交付物，而忽视客户满意度（去检查学生学习状况，学生发现有人检查，就会很努力的学习，就是霍桑效应）
• ② 虚荣指标（Vanity metric)：似乎会显示某些结果但不提供决策所需有用信息的测量指标。测量网站的页面访问量不如测量新访问者的数量有用（测量指标无法反应事务的本质）
• ③ 士气低落：如果设定了无法实现的测量指标和目标，项目团队的士气可能会因持续未能达到目标而下降，即不现实无法实现的目标可能适得其反（设定度量指标要符合现实，让成员知道能达成目标，成员觉得无法达成，士气就会低落）
• ④ 误用度量指标：可能会扭曲测量指标或专注于错误的事情（正确的时候使用正确的度量指标），例如：
  • ① 专注不太重要的度量指标，而不是最重要的度量指标
  • ② 专注于做好短期测量指标的工作，而以牺牲长期度量指标为代价
  • ③ 为了改进绩效指标，开展易于完成的无序活动
• ⑤ 确认偏见：人们倾向于寻找并看到支持原有观点的信息，这会导致对数据作出错误解释（人的惯性思维，每个人都希望外界的事情，跟自己想象的一致，就会按照自己的想法收集相关的指标，收集支撑原有观点的数据）
• ⑥ 相关性与因果关系对比：将两个变量之间的想关性与一个变量导了另一个变量的因果性混淆起来。例如，看到项目进度落后且预算超支，可能就会推断是预算超支导致了进度问题，其实这并非真实情况（相关性与因果关系两者不要产生错误的关系）

5.基于度量进行诊断

• 诊断之前要确定临界值。
• 可以针对各种度量指标（如进度、预算、速度和项目特有的其它测量指标）制定临界值，偏差程度取决于干系人的风险承受力

• 理想情况下，项目团队不应等到突破临界值才采取行动
  • 如果可以通过趋势或新信息预测会超过临界值，团队就可以主动解决预期的偏差（在临界值到来前要有预见性）
• 诊断计划(exception plan 例外计划：结果一旦超支，诊断计划写在这里，不是必然执行的，有超过的时候再执行)
  • 诊断计划是在超过临界值或预测时采取的一组商定行动
  • 诊断计划不必是正式的，它们可以像召集干系人开会讨论问题一样简单
  • 诊断计划的重要性在于讨论问题并针对需要做的事情制定计划，然后持续跟进确保计划得到实施并确定计划是否有效（一旦发现问题，要及时的跟进）

6.持续改进

• 度量、展示度量信息和度量结果的目的是为了持续改进，为了优化项目绩效和效率。

• 度量结果和相关报告有助于：

  • ① 避免问题或缺陷;
  • ② 防止绩效下降；
  • ③ 促使项目团队学习，提高能力;
  • ④ 改进产品或项目绩效；
  • ⑤ 推动决策；
  • ⑥ 更好地创造价值等。

• 度量是更好的为了项目更改。

与其他绩效域相互作用

• 度量跟规划绩效域，关系特别大，因为规划构成了交付和规划比较的基础（度量就是把交付和规划进行比较）；

三、 指标及检查方法

• 衡量度量绩效域目标实现了。

• 看各种度量的报告，审计的结果，表明数据是否可靠，数据可靠就是对项目的充分理解。
• 度量结果，进度，成本各方面都是按预期执行，要把偏差也呈现出来。
• 测量结果最好有提前指标BAC与ETC，不仅要有当前状态，还要有预测状态，可以提前采取行动
• 查看所有的信息，查看以前的结果和绩效数据，来看以前的结果准不准，以前的准，才能支持做出正确的决策。

18.8 不确定性绩效域

• 主要指怎么处理风险,又不仅包括处理风险.
• 只要是涉及到和不确定性相关的活动,都是不确定性.

基本概念

• 广义不确定性是一种不可知或不可预测的状态，不确定性包含三方面

1. 风险：与不可知未来事件相关的风险
2. 模糊性：与不了解当前或未来状况相关的模糊性
3. 复杂性：与具有不可预测结果的动态系统相关的复杂性。

* 成功驾驭不确定性首先要了解项目运行的环境(很多运行环境的元素,会造成不确定性)。造成项目不确定性的环境因素.

• ① 经济因素，例如价格波动、资源可用性、借款能力，以及通货膨胀/通货紧缩；

• ② 技术考虑因素，例如新技术、与系统相关的复杂性以及接口；

• ③ 法律的或者立法的约束或要求；

• ④ 与安全、天气和工作条件相关的物理环境：

• ⑤ 与当前或未来条件相关的模糊性;

• ⑥ 由舆论和媒体塑造的社会和市场影响；

• ⑦ 组织外部或内部的政策和职权结构影响等。

一、预期目标:

• ① 了解项目的运行环境，包括技术、社会、政治、市场和经济环境等；

• ② 积极识别、分析和应对不确定性；(风险管理流程)

• ③ 了解项目中多个因素之间的相互依赖关系;(为了处理复杂性)

• ④ 能够对威胁和机会进行预测，了解问题的后果；

• ⑤ 最小化不确定性对项目交付的负面影响;

• ⑥ 能够利用机会改进项目的绩效和成果；

• ⑦ 有效利用成本和进度储备，与项目目标保持一致等。(考虑风险之后,可以多留一点时间或成本)

二、绩效要点:

1.风险

• 风险这包括不好的消极风险叫威胁,积极的叫做机会.所有项目都有风险.
• 整个团队在整个生命周期中,都要识别分析,制定应对策略.实施应对策略.
• 为有效驾驭风险，巧项目团队需要在追求项目目标的过程中,设定风险临界值(要根据就是不同的组织,不同干系人的风险偏好来确定风险承受的临界值)

2.模糊性

• 模糊性有两类：概念模糊性和情景模糊性
• 看不清现在,看不清未来就是一种模糊性.

2.1 概念模糊性

• 同一个术语理解不一样.
• 处理方式?沟通管理里需要写一个术语表,对提前可能产生的模糊不清的概念进行定义一下.

2.2 情景模糊性

• 现在状况是这样,但是未来的走向是不确定的.
• 渐进明细:不断获取信息,信息越多越明确,对可能的结果判断越准确.
• 原型法:从第一个原型对其有了解,不断测试,对可能得结果就更准确了解了.
• 实验:在事情确实产生之前,通过自己设计一些实验,最后的结果哪些产生的可能性更大一些.

3.复杂性

• 因为复杂性的存在,会对管理项目,项目集特别困难.

• 很多因素相关联,会增加复杂性

• 即使是很简单的单一要素,量变引起质变了,也会导致复杂.

• 复杂性是使人们无法准确预测发生任何潜在结果的可能性，甚至无法知道可能会出现什么样的结果

处理复杂性的方法：

1.基于系统

• 系统有很多组成元素,元素之间有相互作用,所以系统是复杂的.

• 处理基于系统的复杂性的示例包括：

• 解耦（Decoupling)：断开系统的各个部分，以简化系统并减少相互之间有关联的变量的数量。确定系统的一部分如何独立工作，可降低问题的总体规模

  

• 模拟：可能有类似但不相关的情景可用于模拟某一系统的各个组件。一个包含购物区和多间餐厅的新机场建设项目，可以通过寻找关于商场和娱乐场所的类似信息来了解消费者的购买习惯风.(用新的平台或者检测系统,模拟很复杂系统的各个组件,通过模拟的结果来判断,原始系统各个组件之间的相互影响)

2.重新构建

• 不是重新构建整个系统,是指重新或者项目团队重新去思考或者认识这个系统,用不同的方式去认识系统,

• 处理需要重新构建的复杂性的示例包括：

• 多样性：需要从不同的角度看待复杂的系统。这可能包括与项目团队进行头脑风暴，以开启看待系统的不同方式。它还可以包括使用像德尔菲法类似的过程，即从发散思维转变为收敛思维(系统还在,需要以新的不同的角度看待那个复杂的系统)

• 平衡：平衡使用的数据类型，可提供更广阔的视角，而不仅仅使用预测数据或过去报告的数据或滞后指标。这可以包括使用其不同点可能抵消彼此潜在负面影响的要素(采取不同的数据来看待系统,项目运行的好不好,过去只看滞后指标,可能不全面,不仅看滞后的指标,还要看一些预测的指标,两种数据都要看,做一个平衡)

3.基于过程

• 处理基于过程的复杂性的示例包括：
• 迭代：以迭代或增量方式构建，一次增加一个特性。每个迭代后，确定哪些特性有效、哪些特性无效、客户反应以及项目团队学到了什么(整个生产系统有很多流程,第一个流程生产第一个部件,第二个流程生产第二个部件,流程混到一块,一次性做完所有流程,发现是次品,这样不好,可以采取迭代增量,第一个迭代产生第一个部件,发现没有问题,再走第二个迭代,发现第三次迭代出问题了,对应的这个增量采取解决措施)
• 参与：创造机会争取干系人参与。这可以减少假设的数量，并将学习和参与融入到过程之中(为了获得更多的信息,希望让更多的人参与进来,让更多干系人参与进来,为干系人熟悉,而公司不熟悉的问题,提供更多的信息或者看法)
• 故障保护：对系统中的关键要素，要增加冗余，或者增加在关键组件出现故障时能提供功能正常降级的要素(就是冗余,生产线太复杂,就整两个生产线,一条生产线作为备用.)

4.不确定性的应对方法

• 决策规划前,收集更多的信息.不确定越高,说明信息越少.信息越多,说明不确定性越低.

  

• 不确定性会导致多种结果,提前做好两手三手准备

• 也叫基于集合的设计,团队在规划的时候要求比较高,为了结果同一个问题,做很多的权衡利弊,制定多种的应对策略.

• 团队受到打击,迅速恢复状态.

三、 指标及检查方法

• 第一个项目的早期就要评估,在进行不确定性风险评估的时候,就考虑到环境因素.
• 风险应对措施,是不是跟项目制约因素保持一致.是不是跟项目的优先级排序保持一致了,保持一致,这才能证明你积极的分析和应对不确定性了.
• 通过应对措施来体现的,其实在制定测试的过程当中,考虑了项目中的各种因素,
• 风险管理的过程,对风险了如指掌滞后,就可以了解问题的后果.
• 实际的发生的风险一直处于临界值之内,那说明它不会有负面影响.
• 有机制来识别和利用机会.
• 项目团队在规划过程当中主动的预防威胁,为风险主动的留进度储备或者管理储备,就说明已经达成了这个预期预期的目标