摘要：需求分析实际上是业务分析，选择一种业务导向的线索将零散的需求串起来，形成一个体系完整、内容清晰的框架，以指导后续的设计和开发工作。需求分析方法 需求分析做什么呢？需求分析就是先分解，再提炼，在这个过程中消除矛盾。分解 分解是人类控制复杂性，认识复杂事物的最佳实践，无论采用结构化分析方法还是面向对象分析方法，分解是必然采用的手段。 常见的分解方式： 1、业务流程为主线索的分解结构：按“事”的角度进行分解，目标系统-主题域-业务事件-报表类型； 2、程序结构为主线索的分解结构：目标系统-子系统-功能模块-子模块-功能点，最常用的一种分解方式； 3、基于数据的分解结构：以数据位主线的... 阅读全文

摘要：需求变更频繁在困扰软件开发团队问题中排名第一，实际工作中不乏先例。《软件需求最佳实践》中“需求变更操作实务”讲到了如何管理需求变更，简单梳理一下。、基本理念 需求变更来源主要有两种：一是捕获信息不全面，分析结果不正确；二是世界变化快，业务需求发生了变化。对于算量产品而言，前者占80%以上，所以做好自己，管好自己更重要些。 管理需求变更的目标不是避免变更，而是控制变更。控制变更的意义在于减少变更对开发工作的影响。 如何控制需求变更呢？有两个方面的工作：统一渠道（变更管理委员会）、统一平台（变更管理系统）。之前一直没有做好需求变更工作，一是没有统一渠道和统一平台，二是没有做好需求变更的甄... 阅读全文

摘要：需求基线管理是需求管理活动中最基础的一个，《软件需求最佳实践》中有所阐述，结合实际工作梳理一下。 什么是“需求基线”？在某个特定版本中实现的功能性和非功能性的一组需求集合。引入需求基线后，意味着要采用分阶段或迭代的开发方式。这和敏捷开发中“风险前移”、“分阶段交付”、“小步快走”、“中途回顾”等理念是相契合的。 需求项划分应以业务驱动划分标准，因为业务主题，业务流程和业务活动相对于具体的软件需求而言是稳定的。划定基线应采用“早基线，晚冻结”的方式，具体细节可以在迭代中逐步完善。需求项优先级评定 优先级应先从业务角度划分优先级，要把它放到业务场景和业务流程中考虑。一般可分以下四级：关键... 阅读全文

摘要：项目经理不仅要用管理实践掌控项目，还需要通过技术实践来改变团队，从而获得更大收益。持续集成 开发人员用1,2个小时编写一段代码，进行编译、测试、复查、构建、允许冒烟测试，再迁入到代码库中，持续集成就这么发生了。 若将任务拆分成更小的任务，持续集成可以让开发人员在一个很短的周期内马上得到工作反馈，尽早识别出项目集成的风险。自动化冒烟测试 冒烟测试仅仅是为了验证构造出来的版本基本上没有问题。按功能实现，而不是按架构 按架构实现会因为完成的都是部分功能，不是完整的功能，而大量项目的节奏。按功能实现只要针对某个功能的要求利用架构做好实现就好了。 在按功能实现时，要优先实现最有价值的功能，... 阅读全文

摘要：掌控项目意味着要寻找风险和管理风险。通过组织项目来发现它的节奏，任何扰乱节奏的事情都是已出现的风险，任何可能扰乱节奏的事情就是潜在的风险。 仪表盘可以定性或定量的度量项目的真实状态，通过仪表盘项目经理可以决定如何把握项目的方向。掌控项目的节奏 观察节奏是项目经理的职责，关注那些能帮助项目建立并维持合理节奏的实践。节奏是项目管理的重中之重！ 举例说明了一些打乱节奏的问题：1、不知道先完成哪些需求；2、需求收集阶段持续过长；3、GUI发生变化时扰乱了正常的开发秩序；4、没有架构的整体描述；5、人员不能及时到位；举行中途回顾 想了解项目发生了什么，同时为未来做规划，回顾活动是一种出色的方... 阅读全文

摘要：对于项目而言，规划和日程安排两者不可或缺。 日程安排和工作估算是两种不同活动：日程安排要安排任务的顺序，展示它们之间的依赖关系；工作估算要猜测某个任务花费的时间。但两者之间也有关联：如何安排日程要依赖于估算的结果。 日程安排和生命周期有一定的关系。生命周期是项目的模型，让别人看到项目是如何组织的，生命周期可以作为日程安排的指导方针，但并不是严格的限制条件。 日程安排技巧自顶向下式日程安排：通常从设置里程碑开始，再制定支持里程碑的任务，根据需要逐层细化任务；自底向上式日程安排：若使用增量式生命周期，这种方式不错，“先实现这个功能，然后实现这些功能，接下来再......”由内而外式日程安... 阅读全文

摘要：项目工作量估算是进行项目日程安排的重要依据，如何准确估算需要有一定的经验和技巧。实用的估算方式通过对比历史数据进行估算；Delphi方式：第一步，向团队阐述项目事宜，每人写下任务列表和时间估算，注明预设条件；第二步，收集任务列表，进行复查，看哪些任务可以同时进行；最后整合所有时间，得到项目的整体估算；实用的估算技巧在顺序式生命周期下，避免在一开始就估算整个项目；“试探性开发”可以为估时提供实践意义上的数据；使用自信心或日期范围范围进行估算；使用三种日期进行估算：最佳状况、最有可能、“墨菲”日期。最佳状况日期是项目最早可能完成的日期；最有可能日期是增加了经验系数或缓存时间后的日期；“墨菲”日.. 阅读全文

摘要：项目生命周期是团队和项目经理组织产品开发的方式。一旦踏上项目之路，没有哪种生命周期是完美无缺的，需要根据实际情况对它进行拓展，不时的修修补补。理解项目生命周期 项目生命周期是团队和项目经理组织产品开发的方式。定义需求、设计、开发、测试以及与这些工作同时进行的过程，都算是生命周期的一部分。 不... 阅读全文

摘要：项目规划是指制定带有发布条件的项目计划，它的作用就是让项目启动起来，并让大家看到成功的希望！ 艾森豪威尔曾曰过：“规划毫无用处，但制定规划必不可少！”项目有太多的风险和不确定性，一开始把所有情况考虑清楚难于上青天！所以需要采用时间盒的方式快速制定规划，让项目启动起来。在项目实施过程中不断评估项目的进程和风险，持续进行规划，才是掌控项目的王道。 项目规划最重要的产出就是项目的发布条件，它规定了项目“完成”的含义，为产品或服务是否可以发布提供了客观的评价标准。在项目的推进过程中，不断的检视发布条件可以尽早发现风险信息。为了消除这些风险，可以不断调整管控措施，也可以在多方达成一致的前提下调整... 阅读全文

摘要：《项目管理修炼之道》是一本获得Jolt大奖的书籍，粗读一遍后感觉很好，于是决定写这个【Manage It】系列，一方面梳理一下这本书的理论知识，另一方面结合这些年的工作经验好好总结一番。2013年作为提升项目管理能力的一年，就从这本书开始吧。基本概念什么是项目？为了创建新的产品或服务，需要完成的一个独特的任务。项目结束的标志是产品或服务的交付完成。项目都有风险，并受限于有限的资源。什么是产品？项目产生的一系列可交付物。什么是项目经理？负责向团队清晰说明完成的含义，带领团队完成项目的人。完成是指产品符合组织对产品的要求，也能满足客户使用产品的需要。 每个项目都有自己的独特之处，每个项目经理... 阅读全文