2023.3.14 每日二十题

1. 一个项目经理被指派去接管一个现有的软件项目。该项目经理继承了一个由关键干系人、主题专家(SME)和高级开发人员组成的精简团队。在与团队回顾项目状况时，项目经理发现团队似乎缺乏方向和热情。这个新的项目经理应该怎么做？
   A.确保每个人都按计划完成他们的任务。
   B.鼓励参与决策并赋予团队权力。
   C.经常组织团队建设会议并更新风险登记册。
   D.与项目发起人会面，提出项目的纠正措施。

2. 一个运营经理不断提出项目带给公司的收益的担忧，虽然有些担忧是有效的，但大多数时候这些担忧导致了项目会议的延迟，项目经理应该如何处理？
   A.与运营总监讨论会议延迟的问题，并请求支持解决这些问题。
   B.将问题上报给项目发起人，并讨论解决这些问题的方案。
   C.审查运营经理的担忧，确保这些担忧得到解决
   D.将运营经理的顾虑纳入风险登记册，并指定行动来减轻风险。

3. 一个项目经理在一家拥有多个战略业务组的大型软件开发公司工作。该项目经理被指派为某电厂开发维护计划软件。该项目经理听说公司另一个业务部门执行的一个类似项目最近失败了。项目经理很担心这个项目的表现，想采取措施帮助这个项目成功。该项目经理应该做什么？
   A.评估项目的风险，并尝试用组织内的另一个项目来取代该项目。
   B.将风险告知项目发起人，并试图说服他们撤回该项目。
   C.研究并应用从失败的项目中得到的教训，使这个项目不遵循同样的模式。
   D.继续使用项目经理的常规方法执行项目，因为所有的项目都是独一无二的。

4. 一个关键的项目组成员对一个项目表现出高度的兴趣。这个人的意见非常有用，而且项目正在稳步推进。突然间，这个人的参与度下降了，他们负责的活动没有在计划时间内完成。项目经理应该怎么做？
   A.重新分配有关团队成员的任务，使工作由另一个团队成员负责。
   B.与所有的团队成员组织一次团队建设会议。
   C.安排一次会议，与该团队成员讨论最近的意见。
   D.查阅资源分配表，看看这个项目是否还需要这个团队成员。

5. 一个项目组向客户交付了一个关键的可交付物。客户抱怨说没有包括维护手册。项目经理接下来应该做什么？
   A.提交一个变更请求，以包括该手册。
   B.增加所需的手册并更新风险日志。
   C.审查干系人参与计划。
   D.审查合同的条款和条件。

6. 一家公司的董事会宣布，月底将进行一次大裁员。在评估影响时，项目经理发现，项目组成员中有 25%是裁员的一部分。项目经理应该先做什么？
   A.要求与客户会面，讨论如何权衡，以减少因人员不足而导致的范围和产品质量。
   B.要求与项目发起人会面，讨论项目的可行性并确定下一步行动。
   C.要求与财务部门开会，增加项目的预算，以雇用临时人员来执行受影响的活动。
   D.要求与人力资源部门开会，并要求他们找到一个解决方案来保留项目组成员。

7. 一个项目经理被指派与技术和运营团队一起领导一个现有产品的新版本的设计。项目经理组织了一次联合需求会议以确定最实用的想法。项目经理被告知， 会议可能会变得混乱。项目经理应该做什么来确保会议是互动的，富有成效的，和高效的？
   A.从两个团队中挑选资深和有经验的工作人员，安排面对面的访谈。
   B.组织一次正式的会议，由一个熟练的主持人领导，为参与者如何相互交流制定明确的规则。
   C.分发一份关于产品关键特征的调查问卷，并鼓励各团队回答他们的设计建议。
   D.举行多次规模适中的会议，让两个团队的参与者讨论他们的想法。

8. 在一个新的 IT 解决方案的项目执行过程中，对一个功能的测试不成功。由于这个延迟，"上线 "里程碑现在受到影响。我们进行了大量的分析，但没有办法在上线前解决这些缺陷。项目经理接下来应该做什么？
   A. 包括针对功能缺陷的额外缓解行动，并更新风险管理计划。
   B.评估该功能的相关性，然后分析提交变更请求以降低其范围。
   C.通过实施额外的测试来改进控制质量过程，在上线里程碑之前将缺陷降到最低。
   D.确定如果没有这个功能，业务价值是否会交付，并尝试在上线里程碑之后修复缺陷。

9. 一个项目经理正在领导一个处于执行阶段的项目。在一次团队会议上，该项目经理意识到有两个团队成员缺乏即将到来的一些任务所需的技术能力。这个仆人式领导的项目经理接下来应该做什么？
   A.建议团队成员提高自己对项目要求的技能。
   B.与人力资源部经理讨论更换团队成员的可能性。
   C.为团队成员探索一个在项目预算内的培训课程。
   D.告知发起人由于团队缺乏技能而可能出现的延迟。

10. 一位项目经理被分配到一家银行的数字转型项目中。该公司的文化是保守的，对转型或创新有抵触。该项目经理应该首先做什么来支持转型。
    A.提供一个数字化转型指南，并解释这种变化是不可避免的
    B.要求银行高管正式宣布由项目经理来领导这个项目
    C.为干系人提供适当的培训课程，使他们了解变革的目的
    D.聘请一位数字化转型的专家，并指定他作为变革的支持者

11. 一个敏捷团队的项目负责人发现，某位团队成员一直在为一个阻碍团队发展的因素而苦恼。阻碍了团队的进展。该项目现在面临着比预期晚完成的风险。该项目负责人应该怎么做？
    A.向职能经理报告这个障碍。
    B.将障碍和相关风险上报给业务主管。
    C.在回顾会议上识别障碍。
    D.在日常工作中识别障碍和相关风险。

12. 一个项目经理正在领导一个混合项目。唯一有敏捷经验的资源不在项目经理所在地。该项目有一个严格的时间表和预算，项目经理担心他们是否有能力完成。项目经理应该怎么做？
    A.申请延长预算，以获得当地有敏捷经验的资源。
    B.每天通过视频会议的方式让敏捷资源参与进来。
    C.计划让敏捷资源暂时转移到项目经理的所在地。
    D.告知赞助商，由于需要进行敏捷培训，项目将被推迟。

13. 一个迭代快结束了，但是团队正在努力完成需要更多时间的故事。项目经理应该首先做什么？
    A.与项目组会面，制定一个合适的解决方案。
    B.更新项目工件，以反映新的最后期限的报告。
    C.向项目发起人请求批准增加资源。
    D.准备文件来解释这个问题并进行相应的沟通。

14. 一个技术负责人向项目经理抱怨了一个团队成员的表现。该团队成员多次错过任务，导致冲刺承诺无法实现。项目经理应该怎么做？
    A.把这个学习型的成员从团队中除名，并找一个更熟练的人。
    B.要求技术负责人为该团队成员提供更多的培训。
    C.要求技术负责人直接与该团队成员讨论绩效问题。
    D.与该团队成员见面，了解情况并提供反馈。

15. 在一次站立会议上，一个团队成员提出，他们有一些障碍物和阻碍物阻止他们继续工作，并阻碍他们进入下一个任务。项目负责人应该如何处理这种情况？
    A.通过消除障碍物和阻碍物来支持该团队成员。
    B.将障碍物和阻碍物分配给产品负责人来解决。
    C.坚持让提出阻碍和障碍的人承担所有权。
    D.将任何障碍物或阻碍物添加到风险登记册中。

16. 在与主要干系人进行产品演示时，团队发现其中一个功能没有达到预期的效果。项目经理应该让项目组首先做什么来解决这个问题？
    A.更新问题日志并记录变化
    B.审查产品的规格要求。
    C.进行根本原因分析。
    D.提交一个纠正行动的变更请求。

17. 一位敏捷领导正在处理一个复杂的项目，该项目正进入最后阶段，来自不同供应商的解决方案正在被整合。这是该项目最关键的交付阶段。敏捷领导应该如何确保成功交付？
    A.要求客户参加所有的日常电话会议。
    B.确保跨部门的团队都在同一地点办公。
    C.申请额外的项目资源。
    D.确保所有团队成员的参与。

18. 一个迭代项目的项目经理收到一个现场团队成员的反馈，说这个虚拟团队没有按时完成交付物。该项目经理收集了关于状态报告应该包含哪些内容的细节， 以便跟踪可交付成果。
    项目经理应该采取的补救措施是什么？
    A.在沟通管理计划中加入状态报告
    B.与对虚拟团队执行干系人参与
    C.为两个团队召开一次现场会议
    D.把创建状态报告作为一个产品待办事项列表项目。

19. 一项新的法规已被批准，它将影响项目第四阶段的交付成果。交付工作采用了迭代的方法，目前正在完成第二阶段的工作。项目经理接下来应该做什么？
    A.与项目发起人协商，讨论成本的增加。
    B.与主题专家(SME)会面，评估对目标的影响。
    C.获得对执行新规定的例外情况的批准。
    D.获得指导委员会对额外预算的批准。

20. 一个保护项目正在经历其迭代设计阶段，其中一个团队成员的表现很差。这是该公司的一个关键项目，执行即将开始。项目经理应该做什么？
    A.就该团队成员的不良表现向职能部门经理请求采取行动。
    B.避免在下一个有迭代设计阶段的项目中选择该团队成员。
    C.将问题上报给人力资源部门经理，要求替换该团队成员。
    D.在迭代设计阶段提供反馈并指导该团队成员。

点击查看答案

1.B
答案解析：团队管理，团队成员参与决策有助于改善缺乏方向，有自主权有助于提升热情。排除法。
2.C
答案解析：干系人担忧是问题，问题管理流程。分析干系人的担忧并解快。
3.C
答案解析：总结经验教训可以规避未来犯同样的错误。
A措，A是指先评估风险，如果风险高就不干了，去做另一项目。
B措，撤回该项目不干，不够积极解决。
D错，已知类似项目失败，还不准备措施，不作为。
4.C
答案解析：问题管理，首先要了解信息分析问题才能采取行动。
这是一个问题，我们要去分析一下这个人的唱歌为什么会下降？
A错，换人肯定不对。
B错，团队建设只能增加团队的合作，不能够增加这个人的，不能够理解这个人的参与度为什么下降。
D出发点就是我不想干了，我不想要他了。
5.D
答案解析：甲乙双方有纠纷，可以查阅合同。
A错，不要马上满足干系人的想法，需要先分析一下为什么抱怨以及是否应该提供维护手册，所以不能马上走变更。
B错，该题不是风险，其次没有走变更流程。
C错，维护手册要么是范围，要么在结束项目或阶段时，在转移时是否应该有这个可交付成果。所以看干系人参与这没用。
D是指看一下和客户签订的条款条例中，是否包含维护手册？确定了后再走变更流程。
6.B
答案解析：大量资源流失的问题，超出项目经理范畴，上报发起人。
7.B
答案解析：在会议之前制定会议规则有助于减少混乱，提高会议效率。
A错，最好所有人都应该参加。
C错，调查问卷没有开会好。
D错，D选项没办法把所有人聚在一起达成共识。
8.A
答案解析：当问题无法解决，走风险管理流程。不完美的点：更新风险管理计划。
B错，题干已告知没有办法在上线前解决，且降低范围是要砍掉范围，缺陷要么是合格，要么不合格，没办法降低。
C错，题干已告知没有办法在上线前解决这些缺陷。
D错，D是假设如果功能测试不成功，就不可以上线。
9.C
答案解析：仆人式领导项目经理为团队服务，为他人出成就而铺路，以及促使移除开发团队工作进展中的障碍。
10.C
答案解析：
干系人管理，消除干系人的抵触。根据题目让干系人了解变更是相对最好的方法，只有通过沟通达成共识，在目标上达成共识，才能真正减少抵融。
11.D
答案解析：敏捷中要在日常不断识别障碍（障碍包括风险、问题等）。每日站会三个工作，其中一个就是提出遇到的障碍。
12.B
答案解析：虚拟团队重视沟通，利用远程视频沟通。
13.A
答案解析：问题管理流程，解决问题。迭代结束用户故事没完成是问题。敏捷项目经理有教培辅导团队进步的职责。
B错，迭代是时间盒，没有期限。
C错，捷的团队理论上基本是固定的。
D错，文件没有找到合适的解决方案更有成效。
14.D
答案解析：敏捷项目经理有教培辅导团队进步的职责。首先收集信息再提供反馈。
A错，除名不尊重人。
BC错，都是项目经理的职责。
D限团队成员沟通，了解为什么延迟，然后再反馈再解决问题。
15.A
答案解析：敏捷项目经理有负责实施敏捷方法，移除障碍的职责。
B错，移除障碍是项目经理的职责。
C错，谁提的谁解决，不行。
D障碍就是有问题，有风险，而且即使是混合项目，登记在风险登记册中没有消除效率成效性高
16.C
答案解析：问题管理流程。功能未达到预期效果，是问题，先分析根本原因。
A错，更新问题日志有效性不够。
B措，与产品的规格要求无关。
D错，D应该在C之后才会有可能的行动。
17.D
答案解析：排除法选择最优，资源能用并全部参与，是交付阶段成功的保障。
A错，参加会议不一定能够成功交付。
B错，题干未提到有跨部门团队或虚拟团队。
C错，申请项目额外资源，找外援。
18.A
答案解析：考察沟通管理计划。有信息（状态报告）定位沟通。
19.B
答案解析：新的法规是否对项目目标产生影响，再采取行动。法规对可交付成果有影响，敏捷的范围是可以改变的，要确定对目标的影响。
A错，这是一个法律，要先变更，变更的第二步是分析是否对成本有影响，不应该去找发起人。
C错，C是变更第四步。
D错，有没有额外预算要看对目标的影响。
20.D
答案解析：敏捷项目经理有教培辅导团队进步的职责。