2023.3.10 每日二十题
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在一次项目审查会议上，项目发起人担心项目可能没有按计划交付结果。 基于此，项目经理正在评估项目的状态。项目经理应该用什么信息作为项目实际交付价值的指标？
A.干系人对目前的状况感到满意。
B.该项目与项目章程相一致
C.该项目是在预算范围内并按计划进行的
D.项目与效益管理计划相一致 -
一个项目经理被指派去完成一个由另一个项目经理开始的工地项目。该项目现在正处于执行阶段。经过仔细审查，项目经理意识到，当地社区没有被纳入干系人登记册，这导致了社区的极度反对。项目经理应该如何处理这个问题？
A.不考虑这些干系人，因为已经获得了执行这个项目的相关文件。
B.更新干系人名单和风险管理计划。
C.更新干系人登记册并修改干系人参与计划。
D.向社区成员解释为什么他们没有被列为项目的干系人。 -
一个项目经理负责为一个将在几年内执行的长期项目提供一个预算估计。在这个阶段，该项目经理应该执行哪项基本任务？
A.进行类比估计。
B.在成本基线中包括关键风险。
C.进行自下而上的估算。
D.包括预计的通货膨胀率。 -
为一个受石油和天然气勘探活动影响的社区成立了一个项目小组。该团队被要求与几个外部干系人进行互动。地方议会当局要求与项目组会面，讨论项目对社区的影响。项目经理在开会时不在，而团队在谁应该参加会议的问题上存在分歧。项目经理应该做什么来防止这种冲突？
A.向所有团队成员提供干系人参与计划的副本。
B.更新沟通管理计划。
C.制定团队的基本规则
D.确定团队成员的角色和责任。 -
一个新的项目经理被分配到一个处于执行阶段的项目。一些关键的干系人告诉新的项目经理，该项目有一些严重的问题。为了了解这些问题，新分配的项目经理应该首先做什么？
A.将问题上报给项目发起人。
B.检查问题日志以确保问题被记录下来。
C.检查风险管理计划，以确保有一个策略来解决这些问题。
D.要求关键干系人与项目组讨论这些问题。 -
一个项目组成员向项目经理抱怨说，他们对最新的需求文件不确定，因为它是一周前通过电子邮件发给他们的。他们提到，过去他们在一份文件上工作了20 多个小时，后来才发现另一个团队成员已经更新了同样的文件，但没有把最新的修订版发给他们。项目经理应该怎样做才能避免将来出现这种情况？
A.通过把团队成员放在一起鼓励更好的团队沟通。
B.实施一个项目管理信息系统(PMIS)。
C.更新沟通管理计划，以确保正确交付最新的版本。
D.限制团队成员通过电子邮件发送需求文件。 -
项目经理已经启动了项目，团队的角色和责任也已经分配完毕。在准备制定项目管理计划时，项目经理回顾了以前项目的经验教训，发现同一个团队一直在错过交付日期。项目经理应该做什么来确保及时交付？
A.要求团队领导分配其他资源。
B.更新问题日志。
C.将该问题上报给职能经理。
D.将其列入风险登记册。 -
一场工会合同谈判推迟了一个建造新的制造工厂的项目的完成。因为劳动合同今年就要续签了，项目经理把谈判过程作为项目的一个风险记录下来。谈判开始时，该项目即将开始第一阶段的设备安装工作。项目经理应该如何处理这种情况？
A.记录该问题并遵循风险应对计划中的计划行动。
B.与项目组会面，确定减轻风险的方案。
C.获取合同资源，并为成本影响提交变更请求。
D.将该问题上报给指导委员会，要求提供缓解支持。 -
一家公司正在开发一种新产品。在项目计划期间，一个来自法律部门的干系人没有参加任何项目会议，并且对产品设计不感兴趣。项目经理应该如何处理这种情况？
A.将该问题上报给项目发起人并寻求帮助。
B.让项目的干系人参与进来，并确保所有的需求都被捕获。
C.审查干系人参与计划和沟通策略。
D.审查产品需求并更新干系人登记册。 -
一个团队正在使用混合方法进行一个项目，他们正面临着来自一些干系人的很多障碍和阻挠。项目经理应该做什么来提高项目绩效？
A.要求干系人与项目经理沟通，而不是直接与团队沟通。
B.赋予团队成员权力，以消除障碍和阻止者。
C.解决并消除团队的障碍和阻碍。
D.在问题日志和风险管理计划中增加阻碍因素。 -
一个项目经理正在做一个项目，发布一个关键产品的新版本，产品战略和市场领域仍在努力定义产品外观的最终细节，但团队对主要功能很清楚。在上一次的冲刺回顾中，项目发起人对产品的低质量表示担忧。作为一个仆人式领导，项目经理应该怎么做来解决这个问题？
A.在下一个冲刺阶段专门完成缺少的细节。
B.应用快速通道技术，并行地完成缺失的细节。
C.继续迭代和监测质量方面的问题，逐个冲刺。
D.在风险管理计划中为延迟创建一个新的风险条目。 -
某公司选择了一个跨职能的团队来开发一个创新的数字产品，以推动企业的数字化转型项目。项目经理应该做什么来确保商业价值的早日交付？
A.创建一个详细的项目计划，并将延迟情况上报给职能部门的经理。
B.快速跟踪项目并密切监测任务以确保及时交付。
C.将可交付的任务分解成冲刺，并逐步交付价值。
D.为团队成员建立强有力的激励机制，以鼓励快速的交付。 -
一个敏捷团队发布了其产品的第二个版本，但得到的反馈是该软件有许多错误，影响了用户体验。项目经理应该怎么做？
A.主持下一次回顾性会议，让团队集中精力分析根本原因并提出解决方案。
B.仔细评估团队的技能组合，寻找需要归档的技术差距，以提高质量。
C.聘请一家外部咨询公司，专注于测试和质量控制，以避免将来出现问题。
D.提出一个内部计划，为发现和修复错误的团队成员提供奖励。 -
一个项目经理正在领导一个使用混合方法的移动银行应用程序的开发。该团队在每个工作日的早上都会召开每日站会。由于一个意外的问题，团队中 50%的人不得不在家工作。银行的管理层指示该团队不要每天亲自参加会议。各个团队成员都在抱怨，说团队之间缺乏信息共享。项目经理应该怎么做？
A.推迟日常会议，并要求团队成员每天通过消息向项目经理汇报。
B.将权力下放给团队成员，要求他们每周提交状态报告。
C.向高级管理层请求允许每周举行一次团队会议。
D.在每个工作日的早上举行虚拟的日常工作会议，并使用协作工具来管理项目的更新。 -
一个预算超过 3000 万美元的创新项目预计将对技术行业产生巨大影响。业务领域担心该项目是否能满足干系人的期望，并向项目经理提出了这个担忧。在项目开始之前，项目经理应该做什么来管理企业的担忧和期望？
A.与项目财务团队会面，衡量市场变化和产品影响。
B.指导项目团队更详细地估计用户故事。
C.要求项目团队为项目制定一个发布计划和路线图。
D.要求产品所有者根据投资回报率(ROI)来确定产品待办事项列表的优先次序。 -
一家公司正在将项目从预测性方法过渡到敏捷性方法。CFO 担心其中一个敏捷项目有一个对财务部门很重要的功能被推迟到以后的迭代。项目经理应该做什么来澄清这种情况？
A.建立一个执行委员会来审查产品待办事项列表，并重新规划下一次的迭代。
B.就如何处理这种情况向 CEO 请求支持。
C.向 CFO 说明优先级的确定是基于商业价值的。
D.增加团队的规模，以符合 CFO 之前的任何期望。 -
一个项目组成员想在随后的迭代中选择特定的具有挑战性的任务。项目负责人如何在下一次迭代中帮助该团队成员？
A.将具有挑战性的任务分配给该团队成员。
B.要求产品所有者分配挑战性的任务。
C.指导团队成员去完成具有挑战性的任务。
D.将具有挑战性的任务的优先级重新安排到未来的阶段中。 -
一个敏捷团队完成了一个要由另一个专家团队认证的可交付成果。第二个团队在很多个月内都没有接受这个交付物。仆人式领导应该怎么做？
A.将此事上报给项目主管，以寻求解决。
B.将此事上报给第二个团队的敏捷领导。
C.从项目范围中删除认证需求。
D.审查流程，消除障碍。 -
一个项目经理被分配到一个关键的软件开发项目。该团队正在使用一种混合方法，并将开发分为四个冲刺阶段。在第三个冲刺结束时，项目经理发现挣值(EV) 是 500,000 美元，计划值(PV)是 550,000 美元。项目经理应该怎么做？
A.引入浮动机制。
B.调整预算。
C.调整项目的时间线。
D.快速跟踪项目。 -
某公司更换了一个现有项目的产品负责人。新的产品负责人对产品的了解比团队中的其他人少。由于产品负责人的知识不足，团队没有认真考虑产品负责人的意见，而主要依赖项目经理的意见。项目经理应该怎么做？*
A.在产品所有者熟悉产品的时候，承担起产品所有者的角色。
B.与项目管理办公室(PMO)经理合作，为新的产品所有者制定一个入职计划。
C.安排时间与新的产品所有者分享对产品和项目信息的见解。
D.组织一次团队建设活动，要求团队尊重新产品负责人的意见。
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1.B
答案解析：和项目章程的目标一致，体现项目具有交付价值。
审查会不是敏捷也可以开，但非敏捷的审查会和敏捷的评审会有点不一样。
在一般的项目管理当中实现项目目标，符合公司战略是最重要的。效益管理计划只是商业价值中的一部分，不能只看收益，最主要看它是不是满足目标，满足项目目标就是满足公司战略目标。
2.C
答案解析：定位干系人管理，没有识别到千系人，识别后等级干系人登记册并做参与计划，
3.A
答案解析：定位估算成本过程。一个几年的长期项目，未来的信息无法详细，类比估算更合适。类比估算还有一个关键问就是需求不明确时或任务不明确时可用。
B错，成本基准应包含应急储备，不是风险。
C错，自下而上的估算很精确，但不适合该题中几年内这种任务不够明确。
D错，通货胀也是一种风险，应该归到应急储备里面。
4.D
答案解析：定位规划资源，在事先定义好角色和职责，谁在项目经理不在的时候有权利或职贵代替参与会议，可以防止冲突。需注意该题是防止冲突不是解决冲突。题干是指团队成员不知道谁应该在项目经理不在时代替项目经理的职责，所以跟角色和职责有关。
5.B
答案解析：题目问的关键词是“为了了解问题”，就是要知道问题的信息，想要知道信息应该先审查文档看问题日志。
6.B
答案解析：PMS中包含配置管理系统和变更管理系统，要做好版本管理，实施配置管理系统来确保版本的正确。变更之后设有通知相关干系人，变更管理第6步没有做好。“怎样做才能避免将来出现这种情况表示现在应该干什么。如果是项目经理应该怎么做才能避免出现这种情况，那是事先。
7.D
答案解折：经验教训，本项目未发生不是问题。因此定位风险，识别风险记录风险登记册，做预防。
题干是指该团队在以前的项目中老在犯错，但现在没犯错，所以这是风险，应该防范风险。
8.A
答案解析：题干是指工会合同谈判造成项目推迟风险，已经识别的风险发生了，变成问题
识别完风险，基本上定性定量风险应对策略已经做了。所以，当风险变成问题后，把问题记录在问题日志里，并且查看风险登记册中，原来是怎么定义的应对措施。
B错，该题中策路已经制定完成
C错，已题干相互矛盾，题干是合同淡判，不是指合同资源。
9.C
答案解折：干系人不感兴趣，要分析干系人的期望，不参加会议需要参考一下沟通管理计划。干系人问题要先收集信息，在采取行动。
10.C
答案解析：敏捷项目经理的职责：促使移除开发团队工作进展中的障碍
项目经理作为仆人式的敏捷教练，可以协助团队一起移除障碍，当然他也可以就帮助团队他来做移除障碍也是可以的。
A错，干系人应该和项目团队一起沟通
B错，团队是自组织的，但团队自组织是用来做开发任务的，如果遇到障碍，需要敏捷的项目经理帮忙。
11.C
答案解析：干系人担忧，担忧的根本原因是质量，因此针对根本原因采取措施来降低消除干系人的担忧，选择C。
A错，下一个冲刺做不做，要看下一个冲刺的规划会。且题干是指发起人对产品的低质量表示担忧。
B错，并行迭代不对，团队成员自己领任务做的每一个冲刺。
C虽然在外观上最终细节需要确定，但对主要功能很清楚，所以每一个冲刺都可以逐步去做，并且干系人对低质量表
示担忧，所以需要在监控质量方面做好管理
D错，发起人对低质量表示担忧是一个问题，不是风险。
12.C
答案解析：早日交付价值使用用敏捷方法。
A错，详尽的项目计划不是敏捷的方式。
B错，题干未提到延期。
D错，D是团队管理，题干未表明是因团队不好，所以绩效不好不能交互价值，所以该题不是团队管理
13.A
答案解析：有错误属于问题，软件有许多错误可能是质量问题。解决问题分析根本原因。通过回顾会议分析问题提出解决方
案，回顾会议虽然是每一个迭代的最后开展，但如果遇到重大问题，在过程中可以随时开
B错，题干未表明是因为团队技能组合不好，所以造成了许多错误及用户体验不好。
C错，外部咨询公司涉及到资金及是否一定能解决该问题。
14.D
答案解折：团队移动办公变成点拟团队，改变沟通模式，采用虑拟每日站会。
AB错，报告不敏捷。
C错，从每日站会变成每周不符合敏捷。
15.C
答案解析：4个选项相对只有产品路线图和发布计划更能管理干系人的担忧和期望
产品路线图是战略规划的结果，它通常包括以下要点：产品原景、战略-执行计划，目标、功能等。其中产品原景是一个清晰的对于产品为产品相关干系人和客户带来价值的描述。
A错，只是衡量市场变化和产品影响，不能管理期望。
B错，估计用户故事的大小，不满足期望
D错，投资回报率(ROI)不一定代表是价值。
16.C
答案解折：CFO担忧，属于干系人情绪问题。解决快的方法是澄清沟通。
题干是指干系人担心重要功能延迟，担心不一定是事实。
AD错，A是认为已经被延迟了的动作。
17.D
答案解析：敏捷项目经理职责：移除障碍。教培辅导团队进步。
题干是指团队成员想自己认领一个具有挑战性的任务。
A错，敏捷的项目经理必须信任他的开发团队，而且分配也对应该自己认领。
B错，PO只管产品代办事项列表
C是指导辅助教培帮助团队成员实现目标。
D错，D是指把这个任务放到后面去。
18.D
答案解折：敏捷项目经理职责：移除障碍。
题干是指一个敏捷团队完成了一个任务，第二个团队拒不接受仆人式的领导。
B错，两个团队不代表是两个项目。有可能就一个项目经理
C措，是指活不干了，肯定不行。
19.D
答案解析：CV小于0，进度延期，需要快速跟进项目。
ev+pv,SP<1,证明进度延期。
B错，题干是进度不合格。
C错，混合模式每一个冲刺时间盒是一样的，时间基准不能随便调整。
20.C
答案解析：
敏捷项目经理职责：移除障碍。教培辅导团队进步。PO对产品了解少，所以极可能提供产品和项目信息，解决此障
碍。
浙公网安备 33010602011771号