外企随感

1） 沟通中的直接高效 与 个人经验累积 

　　各个国家地区的人都有，文化差异很大，相对沟通上，为了让更多人明白，说得很白，很直接，采用最低的理论要求。

　　这种的缺点是不会像国内一样，大家特别强调总结方法论的氛围，一听进去就是经验。

　　而senior leaders们是不缺理论，他们很多都是有系统的商业理论训练，只不过讲得白而已，但要想从大白话吸收经验，那就得转化，这一层就看悟性了；

　　关于这点，很多人来1-2年走了，觉得没学到东西。其实不是没东西学，而是需要付出额外的思考跟学习，做的简单，想的深一点。 

 

2）文化上的包容 与 进步

　　没有中国人习惯性的说教，在大直白话，以及大家“礼貌性”的问候中，包容的工作着， 而对于工作中，缺少国内领导说教式的带经验信息传递，对于小白或者刚入职场不久的小伙伴而言，足够包容，但侧面看，对于个人进步会慢一点。

　　而只有在专门的shaing，或者说服式的推广时，才会兜底说说

 

3)  人际关系的尊重 与 个人潜力的挖掘

　　不会太狼性，workload 重了，可以商量调整一下。但是有时候，不逼一逼，怎么知道自己有多优秀；

　　工作中，有一些设计，其他有时候leader会有很好的方案，如果你不问，会让你自由发挥，leader会尊重员工成果，在其基础上，提提意见，修改修改。

　　而当然 最快的方式 - 领导依据经验直接指导最优方案，定设计，下属执行更快更好。

 

4)  市场的迅速变化 与 决策链条与决策权

　　相对而言，离岸团队接触到的市场信息，不如当地团队，天然的，对于市场机会的识别的敏感度就下降，挖掘的信息少。 因此基本上，高级经理等决策团队都是在岸，离岸更多集中在执行层面。

　　即使发起了项目，立项/预算之类涉及财务等事项，都得由在岸，因此主导由当地高级经理领导。 如果成长到一定程度，会邀请去local onshore team做。

 

5)  市场收缩时 人员短缺，不补，造成团队成员管理/维护/沟通类 非核心事项急剧增加

      用于分析类时间会减少，这类非核心事项，又不算绩效里。特别是这类每天都跑的数据产品，承载了很多信息，大家都在看，上游数据除了问题，或者系统死了，空间不够，全部重跑。

　　长期不补，工作的价值就体现不出来，没意思了

 

6）做市场类的数据分析，建模也好，最有意思的，就是贴近市场，挖掘一些机会，验证，实现增长。 但离岸这种分析，不能感受不到产品，隔靴搔痒，体验感较差。 

　　初期做起来差别不大，但是分析能力/ 洞察力提升以后，就会产生直接去寻找信息的冲动。 而实际就是把你的眼睛遮住了，像 开飞机 搞仪表飞行一样，看不见窗外，看着仪表数据飞，很难受。

 

关键几点：

　　　　1）公司的大环境比较差。 黑暴/疫情，政治对抗事件，对经营增长影响不好；

　　　　2）人才流失组织变动，团队氛围人心感觉散掉了。CEO，team leader，部门经理五换。

　　　　3） 离岸不贴近市场，不利于形成敏感的市场洞察直觉。

　　　　4）职业通道跟天花板 - 前team 15个人，5个半走到了manager位子，但没一个直接上去的，全跑了。

　　　　　虽然公司说关注关心 “个人职业发展” “鼓励尝试各类选择” ， 但也就是内部往整体职级高的部门走，跳来跳去，非业务出生，没海外经验的，基本上从核心管理岗上不去。根本原因在于，职业路径没有通顺，没有解决发展的问题。 当能力发展到一定程度，会发现离岸的影响力是有限的，部门没有足够深度的坑位来承接个人能力的施展。

 

遇到的问题：

　　一是心里上，没啥归属感，1） 组织变来变去/冻结招聘，人才流失这几年很严重，人心都散的。2）公司很专业，基本不谈政治，但总会有些牵扯想法，不别扭，底色不一样。  

　　二是目前就个人而言，能力发展，在国内企业更好。  毕竟市场大 / 直接触达市场信息 ，分析想法交流/验证起来更快更加方便。 而早期市场销售部的市场/数据/运营的工作经验基本没认。

　　另外就是，兜里没钱，猎头一打电话不问工资开口就说低。  

 

客观看：

1）工作内容现状。做了N年，对接的业务场景，很成熟，分析内容也很稳定了，少新的东西。

　　根本原因是市场很成熟，也稳定。业务营销活动都是些历年常规的，很多是跟踪比较/微调。

　　 比如模型是比较少，现在“新”的2个模型都是2-3年前就在做了的，其他的一些模型就是翻新。很难自己找些场景出来使用些新技术。

　　如果是老黄牛型老板，技术强，默默做很多事，但缺那种大能量/大点子/创新性的项目，不上新理念新技术，跟着也难出亮点

2）长期看，职业路径发展设置是有问题的：当专业能力进阶到一定程度后，是没有一个很好的路径/池子，吸引你留下来。

　　一方面，个人成长上，虽然部门本身聚集了 很多大牛，跟着学可以很多学。但事权财权/高级经理层决策权在 大部分集中在HK，离岸很难主动影响/推动一些事。

　　　　特别是涉及到一些跨部门沟通协调的事项时，业务都倾向于本地。因为经常见面，沟通起来更方面，语言文化。 现在主动推动一些项目，很明显。这样长期来看，能力发展肯定会有缺陷。

　　　　　换了5个老板，现在回头看，来的第一年都是在争取资源做事；

　　路径就2个，跳其他部门 任职数据类高级别岗位，跟数据分析打交道； 或者去当地local；

3）薪酬设置：

　二方面，薪资方面，不是完全按照 国内数据分析薪资市场水平定的。 而是有2条重要的线， 一是整个运营中心同级别薪酬线，包括了客服/呼叫中心/ 其他后台服务 综合考虑。 控制成本是核心KPI，另外一条线是 本地同级薪酬。

　　　　所以招不到人。

简述：

1）工作内容上，做的时间久，业务场景市场都成熟，做多了套路化了。 想改变一下，但以我对的业务部门/跟本team的工作类看，几年内，不会有啥特别的变化。这点上，做国内市场好些，市场大可开发客户多，变化快，业务场景多。

2）发展是原因，一方面是能力发展， 业务能力隔层纱，不直接接触缺乏敏锐度，很多业务没法亲自体验。分析能力上，团队整合在区域中心中，优点是无差别，缺点是在岸主管，没权，根子上缺乏主动性，再进阶个人认为会不利。

　　　　　　　　二是在业务方的影响力，天然的低。

　　　　　　二是经验上看，发达市场对于金融领域的新技术谨慎，未来5G/区块链等技术运用上肯定滞后国内。　　　　

3）薪酬，这是直接原因了，如果薪酬到位了，其他都好说。 平台够大有时间慢慢进化，但实在太低。一比，心态要炸。