最后期限 笔记

最后期限

管理中最困难的是什么？

“人。”汤普金斯不加思索地回答。这是他最熟悉的主题，他再清楚不过了。

“让正确的人去做正确的事。这就是优秀的管理者和平庸的管理者之间的区别。”

 

优质管理的四大要素：

选择正确的人。

为他们分配正确的工作。

保持他们的积极性。

帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力。

(其他一切都只是“文案”)

--- 团队管理的本质就是人的管理，其他那些手段，“甘特图，波特图、状态报告、与人力资源部门之间的交流规范、每周会议的计划、电子邮件的使用规定、时间卡、进度跟踪记录、项目里程碑报告，还有质量管理程序等等，如果不关注人 ，不关注是谁在执行这些工作，就只是文案。

 

安全和变化

除非感到安全，否则人们就不能去迎接变化。

在所有成功的工程中(以及在绝大多数其他有价值的工作中)，变化都是基本的要素之一。

安全感的缺乏会让人们反对变化。

逃避风险是致命的，因为这会让你也得不到与风险同在的利益。

人们可能会因为来自客观世界的直接的恐吓而觉得没有安全感，但是如果察觉到管理者可能滥用权力来惩罚自己，他们也会觉得没有安全感。

 

负面效应

威胁不是提高业绩最好的方法。

如果分配的时间一开始就不够，不管威胁有多么吓人，工作也无法按时完成。

更糟糕的是，如果目标没有实现，你就必须兑现你的威胁。

---- 无谓的威胁和恐吓不会起到正面的效果。北风和旭日，哪个力量更大？

 

管理者必需的身体部位

管理涉及到心、肠胃、灵魂和鼻子。

因此．．．

用心来领导，

相信你的肠胃(相信你的预感)，

构筑团队的灵魂，

训练一个能嗅出谎言的鼻子。

 

用指挥战争来作为管理的一个比喻

在战役开始的时候，管理者真正的工作已经完成了。

--- 《巴顿将军》：巴顿从望远镜里看着整个战役。德军坦克分队像他预料的那样穿过山谷，而他就看着那些坦克。在那儿，在第一辆坦克上，站着一位军官，手里拿着马鞭。巴顿盯着他，说道：‘隆美尔，我读过你的书。’他读过隆美尔的书，所以他很清楚隆美尔会怎么做。然后，战斗打响了。进攻，侧翼机动，佯装撤退，再次进攻，空中支援，后备队到达。巴顿只是看着，根本没有下达哪怕一条命令。

战斗打响的时候，巴顿的工作已经完成了。而且他也知道这一点。

 

面试和招聘

招聘涉及到所有与管理相关的身体部位：心、灵魂、鼻子和肠胃(但是主要是肠胃)。

不要试图单独去招聘—— 两副肠胃远比一副肠胃的两倍要好。

对于新的雇员，让他们承担与以前曾经成功过的同样难度的项目，把有挑战性的目标推迟到下一次。

征求提示：你最希望雇的那个人可能还知道其他很好的人选。

多听，少说。

--- 最后的一点是在这一整天中，他从贝琳达身上学到的。他本人有一种坏癖好，喜欢针对自己组建的新组织、当前的项目、面临的挑战等大加评论。他很难保持安静。如果候选人不说话，汤普金斯先生就觉得自己必须得打破沉默。但是贝琳达就不。当他尽力管住自己，让贝琳达去负责面试时，她总是任由大家保持长时间的、令人不安的沉默。在这段时间里，她只是静静地坐着，看着面试对象。最后，候选人必定会主动打破沉默，开始说点什么。在这种时候，他所说的几乎就总是面试中最重要的部分。

 

风险控制

通过控制风险来管理项目。

为每个项目创建并维护风险统计表。

跟踪根源性的风险，而不只是最后那讨厌的结果。

评估每种风险具体化的概率和可能造成的开销。

对于每种风险，预测标志其具体化的早期征兆。

任命一个风险控制官，这个人不应该维护组织内部“我能行”的态度。

建立简单的(可能是匿名的)通道，让坏消息能传递到高层。

 

---“管理一个项目就是要控制根源性的风险。

-- 我怎么知道自己是不是真的在控制根源性的风险呢？”

--“反过来想想。人们怎么证明你没有控制住风险？想象你被拖上了法庭，别人控告你没有进行明智的风险控制。他们会拿出什么证据来？”

 

防止失败

壮士断腕。

控制住失败比优化成功更能提高你全面的成绩。

要有闯劲，尽早取消失败的工作。

除非必要，否则就不要自己去凝聚一个团队：出去找一个已经成型的团队来用。

保持好的团队在一起(只要他们自己愿意)，以帮助你的继任者避免团队凝聚得慢或者不能凝聚的问题。

把凝聚在一起的团队—— 准备好、并且也愿意接受新的工作—— 作为项目的收获之一。

项目开始时浪费的一天和最后阶段浪费的一天对项目造成的伤害是同等的。

有无数种方法可以浪费一天的时间．．．但是没有任何一种方法可以拿回一天的时间

 

非常小的团队能够产生非常大的物质生产力。有时候，小型的团队可以在很短的时间内创造奇迹，而大型团队极少能做到同样的事情。 --- 乔布斯的海盗团队。

 

度量

度量每个产品的规模

不要执着于单位 – 在等待客观度量的时候，先用你自己的主观单位

从所有能得到的原始数据（可计算得软件特性）自己构造度量单位

从已经完成得项目中收集原始数据，以推导出生产力趋向

借助数据库画一条趋势线，把预期工作量作为人造度量值的函数显示出来

现在，针对每个要评估的项目，计算出人造度量单位值，并根据这个值在趋势线上找到预期工作量值

用生产力趋势周围的干扰水平作为映射的标示

--- Scrum中使用user story和burning chart来进行这样的估算

 

过程和过程改进：

好的过程和持续的过程改进是绝好的目标

它们也是非常自然的目标：优秀的技术工作者一定会关注它们，不管你是否告诉他们正式的过程改进程序常需要花钱、花时间；特定的过程改进工作拖延项目进度。尽管最终会体现出生产力上的收获，它们也不可能抵消花在过程改进上的时间。

但是，项目有希望从单个的、正确选择的方法改进中得到足够的收益，并赢回为这次改变付出的时间和金钱。

在项目进行的过程中，不要希望在超过一个方法的范围内实施改进。多种技术的改进程序（比如说提高整整一个CMM等级）很可能让项目比不实施这些程序完成得更晚。

标准过程的危险就在于人们可能失去重要的走捷径的机会

特别是对于人员超编的项目，标准过程看上去会很严谨，因为它们制造出了足够的工作（有用的和无用的），让所有人都忙碌不停。

--- 过程改进并不是提高生产效率的良药。事实上，根本没有提高短期生产效率的方法。改进的回报是体现在长期效率上的。 人们总是对短期回报估计过高，又对长期回报预期过低。

 

---“你看，假如你刚刚在某个模块中找到一个错误，它应该在哪儿?”

---“在模块内部。”

---“不，它应该在模块的边界上，在最边缘的地方。噢，当然，模块内部也会有一些很简单的错误，它们只影响这一个模块。在检查的时候，这些错误都很容易找到。真正的错误，是会浪费你大量时间的错误，是那些与模块和系统其他部分之间的接口有关的错误。”

 

改变完成工作的方式：

如果不大幅度减少调试的时间，就没办法让项目大幅度提前完成

高速完成的项目用在调试上的时间也成比例地少得多

高速完成的项目用在设计上的时间也成比例地多得多

--- 这里的设计，是真正的，能完整映射到代码行的设计。在现在这个快速迭代是开发的语境下，就是快速交付和迭代。

 

压力的效果:

压力之下的人无法更快地思考 （所以压力不能提高生产率！）

增加加班时间只会降低生产力

短期的压力乃至于加班可能是有用的策略，因为它们能使员工集中精力，并且让他们感到工作的重要性。但是长期的压力肯定是错误的。

经理之所以会施加那么多的压力，也许是因为他们不知道该做什么，或者因为其他办法的困难而感到气馁。

最坏的猜测：是用压力和加班的真正原因是为了在项目失败的时候让所有人看上去能好一点。

 

催化剂的角色：

有这样一种催化剂式的人物，这样的人能帮助团队成型并凝聚，保持团队的健康和生产力，从而对项目做出贡献。就算“催化剂”别的什么事情都不干（其实，通常他们还会干很多别的事），这种催化剂的角色也是重要而有价值的。

调解是“催化剂”的一项特殊工作。调解是可以学的，而且只需要很小的投资就能学会。

调解应该从一个小小的仪式开始。“我能帮你们调解一下吗？”在解决冲突的时候，这是必要的第一个步骤。

--- 这种人我也称为“清道夫”。他们能处理团队中的各种杂事，而正是这些看似琐碎的杂事引起了团队很大的消耗。如果团队中没有合适的人选，leader自己就应该担任这个角色。

 

人员安排：

在早期，人员超编会迫使项目跨过关键的设计阶段（这是为了让所有的人有事可做）。

如果在设计完成之前，工作先被分给了很多人，那么人与人之间、工作组之间的接口就会很乱套。

这会使团队内部耦合度提高，会议时间、重复劳动和无效工作都会增加。

理想的人员安排是这样：在项目的的大部分时间里由小型核心团队来做设计工作，在开发的最后阶段（时间安排的最后1/6）加入大量的人手。 （这是建立在有真正的详细设计的前提下，此时的工作只是按照完善可用的设计进行代码翻译而已）

可怕的猜想：时间安排紧迫的项目，与时间安排比较合理的项目比起来，完成的时间发而会更长。

 

项目社会学：

让不必与会的人可以放心离开，从而保证会议的精简。有一份公开的议程，并严格执行，这是最简单的办法。

项目需要仪式。

用小小的仪式来使人们注意项目的目标和理想状态：小规模会议、零缺陷工作等等。

采取行动，防止人们随便发怒

记住：愤怒=恐惧。随便对下级发怒的经理一定是因为恐惧才会这样做的。

意见：如果所有人都懂得“愤怒=恐惧”这个道理，就能明显地看出发怒的人是在害怕。由于无法再隐瞒自己的恐惧，他也就不会再生气了。（这不能解决这些生气的人的问题，但是肯定可以让其他人好受一些。）

 

基本常识:

项目既需要目标，也需要计划。

而且这两者应该不同。

--- 而很多团队的问题，就是搞混了计划和目标。此谓之，知行合一。

 

新成员加入团队的过程损耗图：

 

增加新成员的回报：