为什么要做过程管理？

过程管理并非是一件简单的事情，也不是简单到测试可以实现，更不是仅仅由测试人员来做，过程管理是一套体系，是适合整体项目流程的规范，为此也有了一些标准，如ISO、CMM（CMMI）等一系列。或许我们不一定去采用这样的标准，而对于过程的管理，却是我们一定要做的，因为过程的好坏直接决定了产品质量的好坏。

过程管理在实施过程中存在一些难点，首先遇到的是固有思维的抵制，所以要实施过程管理，首先就必须有高层的支持，而且高层必须放心放手让过程管理者去进行工作的开展，如果高层仅仅支持了态度，而实际却不懂过程管理且对过程管理干涉过多的话，可能造成过程管理最后无疾而终的失败。而高层对过程管理的认识也会一落千丈。

第二个难点，高层管理者通常根据公司的发展情况更愿意从自己原有员工中提拔新员工做管理者，而很少愿意去引进，即时引进了经验和优秀员工，也不知道该如何运用，甚至该怎么做，所以高层管理者必须改变思想，积极引进经验丰富的管理者人员，对旧有流程改进输送新的血液。而提拔的老员工已经有一套固体思维模式，很难去接受或者改进，甚至形成过程改进的阻力。

第三个难点，过程管理如何达到目标，提高效率。这需要根据公司内部情况进行目标量化分析，达到尽量量化效果，而并非强制量化，而量化一般需要原有历史数据的积累才能更加有效，如果仅仅为了量化而量化，则最后得到的依然是空壳毫无作用的纸面量化内容，实际上这样做对过程改进有害无益，量化指标开始可以很少，但绝对不能贪多。

第四个难点，化解员工的抵制为支持，每个员工都希望在一个良好氛围，被别人认为优秀的公司工作，所以大家的目标是一致的。有时我们经常遇到一些员工抱怨加班繁重，任务紧张，而实际上因为无效的过程管理，没有建立量化指标机制。如果员工通过过程管理慢慢的轻松了，而且可以更高效率的完成工作内容了，那么自然他也相应成了过程管理的受益者和推动者。

过程管理的目标，不要让员工被动的等待分配工作，而要积极的去申请工作，这需要过程管理中的绩效管理更加有效的调动员工的积极性。

如果一个同事没有做事，先不要问他为什么没有做事，而考虑自身流程是否存在漏洞，这样过程不断的改进，不断的变更将更加有效的组织和融合项目团队更高效的工作。