项目管理【29】 | 项目成本管理-控制成本

要更新预算，就需要了解截止目前的实际成本。只监督资金的支出，而不考虑由这些支出所完成的工作的价值，对项目没有什么意义，最多只能使项目团队不超出资金限额。所以在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系。有效的成本控制的关键在于，对经批准的成本基准及其变更进行管理。

 

1、控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。作用是发现实际与计划的偏差，以采取纠正的措施，降低风险。控制成本的单位一般为工作包。项目成本控制包括：

（1）对造成成本基准变更的因素施加影响

（2）确保所有变更请求都得到及时处理

（3）当变更实际发生时，管理这些变更

（4）确保成本支出不超过批准的资金限额（包含阶段活动限额和总限额）

（5）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差

（6）对照资金支出，监督工作绩效

（7）防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更

（8）向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本

（9）设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内

 

2、控制成本的ITO：

 

 

①  挣值管理：用于测量时点偏差，是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。详见后述。

②  预测：根据项目绩效，对完工估算进行预测，预计项目未来的情况和事件。

③  完工尚需绩效指数：剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。

④  绩效审查：对超出和低于预算的情况进行审查。

⑤  成本预测：通过预测得出的预测数据。

 

3、挣值管理（EVM）的概念：（用于测量时点偏差）

（1）计划价值（PV）：计划工作经批准的预算（不含管理储备），PV总和也称为绩效测量基准（PMB），也称完工预算（BAC）。

（2）挣值（EV）：对已完工的经批准的预算。常用于计算项目的完成百分比。

（3）实际成本（AC）：是为完成与EV工作而发生的总成本。

 

4、成本绩效监测与审核：（挣值分析）

（1）进度偏差（SV）：用于衡量某个时点的进度提前还是落后。SV=EV-PV（都取时点值），正数为提前，负数为落后，0为正常。

（2）成本偏差（CV）：用于衡量某个时点的预算亏空或盈余量。CV=EV-AC（都取时点值），正数为盈余，负数为亏空，0为正常。

（3）进度绩效指数（SPI）：用于衡量进度效率。SPI=EV/PV，1为正常，>1为超计划，<1为落后。

（4）成本绩效指数（CPI）：用于衡量成本效率。CPI=EV/AC，1为正常，>1为有结余，<1为超支。

 

 

5、完工估算预测方法：（BAC表示项目预算，EAC表示完工估算），通过挣值分析发现BAC已明显不可用，则应考虑对EAC进行预测（实质上是启用管理储备）。

（1）假设将按预算单价完成ETC工作。EAC=AC+(BAC-EV)

（2）假设以当前CPI完成ETC工作。EAC=BAC/CPI

（3）假设SPI与CPI将同时影响ETC工作。EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPI+SPI)]

 

6、完工尚需绩效指数（TCPI）是对剩余资源必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。

（1）基于BAC的TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)

（2）基于EAC的TCPI=(EAC-EV)/(EAC-AC)

注：如果BAC可用，则用前者，否则经批准后，就用EAC取代BAC。

完工偏差（VAC）=BAC-EAC

 

7、绩效审查的对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算。一般采用EVM的方法进行分析。

（1）偏差分析。用于解释CV、SV、VAC的原因、影响和纠正措施。

（2）趋势分析。用以审查项目绩效随时间的变化趋势，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。

（3）挣值绩效。将实际的进度及成本绩效与绩效测量基准进行比较。

 

项目成本管理是项目管理的重中之重，也是项目成败的关键。而项目成本又和进度、范围、质量等管理过程有着密切的联系，所以要综合对待。