信息系统项目管理中的工具与技能

零、专家判断和会议

一、人际关系和团队技能

1、冲突管理

撤退/回避
缓和/包容
妥协/调解
强迫/命令
合作/解决

2、会议管理

1）准备并发布会议议程
2）确保会议在计划时间内进行
3）确保参与者受邀并出席
4）切题
5）处理会议中的期望、问题和冲突
6）会议记录

3、积极倾听

4、引导

5、领导力

领导团队、激励团队做好本职工作的能力。领导力对沟通愿景、鼓舞项目团队高效工作十分重要。

6、影响力

收集相关的关键信息，在维护相互信任的关系时，用来解决重要问题并达成一致意见。
或者鼓励别人采取必要的行动（比如鼓励风险责任人采取所需的行动）。

7、人际交往

与他人互动交流信息，建立联系

8、大局观

9、名义小组

10、观察和交谈

11、制定决策

谈判能力，以及影响组织与项目管理团队的能力.

12、情商

识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团队情绪的能力。目的在于减轻团队压力，加强彼此合作。

13、影响

适时影响干系人。比如，说服他人，清晰表达观点和立场，积极有效倾听，了解各种观点，收集相关信息，解决问题并达成一致意见等等。

14、激励

15、谈判

针对所需资源进行谈判。项目管理团队需要与各方进行谈判：
1）可分配资源的职能经理
2）其他项目管理团队，合理分配稀缺或特殊资源
3）外部组织和供应商

16、团队建设

举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。

17、沟通风格评估

识别干系人的沟通风格和偏好。

18、政策意识

理解组织战略，由此而有意识地指导行动的能力。

19、文化意识

理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整沟通策略。

20、观察

21、交谈

二、数据收集

1、访谈

2、问卷调查

3、头脑风暴

4、标杆对照

标杆对照是一种常见的比较和评估方法，通常用于衡量和比较不同组织、项目、产品或服务的绩效和效果。这个概念基于将一个实体（通常是一个成功的实体或标杆）与其他实体进行比较，以确定差距和改进的潜力。

标杆对照的基本思想是：

确定标杆：首先，选择一个已被普遍认可的、在相关领域或行业中具有成功表现的实体，作为标杆。这可以是一个领先的公司、一个最佳实践案例、一个成功的项目，或者其他类型的成功实体。

比较：然后，将标杆与其他实体进行比较，分析它们的绩效、效果、成本、质量等方面的差异。这有助于确定哪些方面需要改进，以使其他实体更趋近于或超越标杆。

学习和改进：标杆对照不仅用于评估绩效，还用于学习和改进。通过比较与标杆的差异，组织或个体可以识别问题、制定行动计划，以取得更好的结果和效果。

标杆对照方法在不同领域和行业中广泛应用，包括业务管理、医疗保健、教育、政府和非营利组织等。它有助于建立明确的标准，推动提高绩效，并在竞争激烈的环境中取得成功。

5、市场调研

考察行业和卖方能力。

6、核对单

核对单主要是检查事项有没有完成

7、核查单

核查表是记录问题出现次数

8、焦点小组

专题小组。召集预定的干系人和主题专家，由主持人引导大家进行互动式讨论。

9、统计抽样

从目标总体张选取部分样本用于检查。抽样的 频率和规模应在规划管理计划过程中确定。

10、市场调研

三、数据分析

1、备选方案分析

比较各种方案、方法。

2、成本效益分析

3、挣值分析

4、根本原因分析

根本原因分析（Root Cause Analysis，RCA）是一种系统性的方法，旨在确定事件或问题的根本原因，而不仅仅是处理表面症状或暂时的解决方案。根本原因分析通常用于企业、工业、医疗、工程等领域，以解决问题、改进流程或防止再次发生类似问题。

以下是根本原因分析的一些关键特征和步骤：

1. 确定问题或事件： 首先，明确定义问题或事件，确保清晰的问题陈述，这将是根本原因分析的起点。

2. 数据收集： 收集相关数据和信息，包括与问题相关的事实、统计数据、记录和见解。

3. 根本原因分析工具： 使用各种工具和技术来帮助确定根本原因，例如5 Whys（五个为什么）、鱼骨图（Ishikawa图或因果图）、散点图、趋势分析等。

4. 分析： 分析数据和信息，使用工具来追溯问题的根本原因。这通常涉及追问“为什么”多次，以发现更深层次的原因。

5. 确定根本原因： 在分析的基础上，确定导致问题的最根本原因，而不仅仅是暴露出来的症状。

6. 制定改进计划： 一旦确定了根本原因，制定改进计划，以根本性地解决问题，而不仅是应对表面症状。

7. 实施和监测： 实施改进计划，并确保跟踪和监测以验证其有效性。

8. 预防措施： 确保采取适当的预防措施，以防止问题再次发生。

根本原因分析有助于组织识别并解决问题的根本原因，从而改善效率、减少成本、提高质量，同时还有助于避免类似问题的再次发生。这是一个重要的工具，可以用于不断改进和优化各种业务和生产流程。

5、趋势分析

根据以往结果预测未来绩效

6、偏差分析

实际与计划的差异

7、文件分析

评估现有文件有助于总结经验和分享知识，以改进未来项目和组织资产。如质量报告、测试报告、绩效报告和偏差分析。
也可以通过项目文件的结构化审查，识别出风险。

8、回归分析

回归分析是一种统计分析方法，用于研究两个或多个变量之间的关系，以了解它们之间的依赖性。在回归分析中，通常有一个称为因变量（dependent variable）的变量，它是研究的主要兴趣，以及一个或多个称为自变量（independent variable）的变量，它们被认为是因变量的影响因素。

回归分析的目标是建立一个数学模型，该模型描述了因变量和自变量之间的关系。具体而言，回归分析试图找到一条最佳拟合线或曲线，以最好地表示因变量与自变量之间的关系。

主要有两种类型的回归分析：

1. 线性回归分析： 在线性回归中，假设因变量和自变量之间的关系是线性的，也就是说，它们可以通过一条直线来描述。最常见的线性回归是简单线性回归，其中只有一个自变量，以及多元线性回归，其中有多个自变量。

2. 非线性回归分析： 在非线性回归中，假设因变量和自变量之间的关系不是线性的，因此使用非线性方程来描述它们之间的关系。这种方法用于那些无法通过直线来很好地拟合数据的情况。

回归分析的应用非常广泛，包括但不限于以下领域：

• 经济学： 用于预测经济变量之间的关系，如GDP和失业率之间的关系。

• 医学： 用于研究药物对患者健康的影响，或预测患者的疾病风险。

• 市场营销： 用于分析广告支出与销售之间的关系。

• 环境科学： 用于研究污染物排放和环境影响之间的关系。

• 工程： 用于确定因素对产品质量或工程项目进展的影响。

回归分析可以帮助研究者和决策者更好地理解数据中的趋势和关系，以做出明智的决策和预测未来事件。

9、储备分析

用于确定项目所需的应急储备量和管理储备。
1）应急储备
用来应对“已知-未知”风险，即应对已经接受的已识别风险，以及已经指定应急或减轻措施的已识别风险。既可以为某个具体活动建立应急储备，也可以为整个项目建立应急储备，还可以同时建立。

2）管理储备
管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作，即未知-未知风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时hi，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。

或者比较剩余应急储备和剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。可以用各种图，例如燃尽图来显示应急储备的消耗情况。

10、绩效审查

根据基准测量、对比和分析绩效

11、假设情景分析

对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极）。”如果情景X出现，情况会咋样？“

12、假设条件和制约因素分析

探索假设条件和制约因素的有效性，确定其中哪些会引发项目风险。

13、多标准决策分析

一种借助决策矩阵来使用系统分析方法的技术。就是考虑多个标准。

多标准决策分析（Multiple Criteria Decision Analysis，MCDA）是一种决策支持方法，用于处理具有多个决策标准或目标的复杂问题。在这种方法中，决策者需要考虑不止一个标准或目标，因为现实世界中的决策通常会受到多个因素的影响，这些因素可能是相互矛盾的。

以下是多标准决策分析的一些关键要点和步骤：

确定决策标准： 首先，确定影响决策的各种标准和目标。这些标准可以是定性的（如环境影响、法规合规性）或定量的（如成本、收益）。

收集数据和信息： 收集与每个标准相关的数据和信息。这些数据可以来自各种来源，包括实验、调查、专家意见等。

权重分配： 为每个标准分配权重，以反映它对最终决策的相对重要性。这些权重可以由决策者或专家来确定，也可以使用数学方法（如层次分析法或模糊逻辑）来分配。

候选方案评估： 评估不同候选方案或决策选项在每个标准下的表现。这可以涉及数据分析、建模或模拟等方法。

综合评估： 使用确定的权重将每个标准的评估结果综合，以计算每个候选方案的综合得分。这些得分可以用来比较不同方案的优劣。

灵活性和敏感性分析： 在多标准决策分析中，通常存在不确定性。因此，决策者可以进行灵活性和敏感性分析，以了解不同权重和数据变化对最终决策的影响。

选择最佳方案： 基于综合得分或其他决策标准，选择最佳的候选方案。

多标准决策分析的主要优点之一是它可以帮助决策者在考虑多个目标和标准时做出更全面和明智的决策。然而，这也需要投入大量的数据和分析，以确保准确性和可行性。此外，确定权重通常是一个关键的挑战，因为不同决策者可能会给予不同标准不同的重要性。

不同的多标准决策分析方法和工具可以根据具体的问题和背景来选择，以满足不同领域和行业的需求。

14、模拟

例如，蒙特卡洛分析，通过概率分布和不确定性来计算多种可能性。

15、迭代燃尽图

追踪迭代未完成项中尚待完成的工作。

16、质量成本

估算成本时，可能要用到关于质量成本的各种假设，包括对不同情况进行评估：是达到要求而增加投入，还是承担不符合要求而造成的成本？是寻求短期成本的降低，还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果？

1）一致性成本（预防失败成本）：
预防成本、评估成本

2）非一致性成本（处理失败成本）
内部失败成本，外部失败成本。

17、过程分析

识别过程改进机会，同时检查过程期间遇到的问题、制约因素以及非增殖活动。

18、干系人分析

1）确定干系人的风险偏好。

在信息系统项目管理中，干系人分析是一个重要的步骤，它帮助项目团队理解哪些个人或团体会受到项目的实施或完成的影响，或者能够对项目产生影响。确定干系人的风险偏好是这个过程中的一个关键部分。

风险偏好指的是个体或组织对于不确定性及其潜在后果的态度。具体来说，在项目管理的上下文中，这意味着了解干系人愿意接受何种程度的风险，以及他们更倾向于采取什么样的措施来应对风险。例如，某些干系人可能偏向于保守，希望尽量避免任何可能的风险；而另一些干系人可能更加冒险，愿意接受较高的风险以追求更高的回报。

确定干系人的风险偏好的意义在于：

（1）决策制定：
理解干系人的风险偏好有助于在项目规划和执行过程中做出更符合各方期望的决策。

（2）风险管理：
通过识别不同干系人的风险偏好，可以更好地定制风险管理策略，确保这些策略既能满足项目的需要，又能得到主要干系人的支持。

（3）沟通协调：
了解干系人的风险偏好有助于改进与他们的沟通方式，确保信息传达的有效性，并促进合作。

2）分析干系人本人
分析其兴趣、权利、所有权、知识、贡献

19、SWOT分析

对项目的优势、劣势、机会和威胁进行逐个检查。在识别风险时，它会将内部产生的风险包含在内，从而拓宽识别风险的范围。首先识别优势和劣势，找出优势带来的机会和劣势可能造成的威胁。

20、风险数据质量评估

风险数据是开展定性风险分析的基础。开展风险数据质量评估，旨在评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性。可以开展问卷调查，了解干系人对数据质量各方面的评价，包括数据完整性、客观性、相关性和及时性，进而对风险数据的质量进行综合评估。

21、风险概率和影响评估

概率评估是考虑特定风险发生的可能性，而影响评估则考虑风险的潜在影响，如进度、成本、质量或绩效。
风险评估可以采用访谈或会议的形式。

22、其他风险参数评估

紧迫性、邻近性、可监测性等等。
紧迫性：多久后会发生
邻近性：发生后多久会影响
可监测性：风险是否容易监测到
连通性：单个风险与其他单个风险关联的程度
密切度：干系人认为要紧的程度
可管理性：风险责任人对风险是否容易管理

23、风险分类

依据来源、受影响项目领域、以及其他分类（如阶段、预算、角色和职责）来分类，以确定哪些项目领域不确定性最大。

对风险分类，有助于把注意力和精力集中到风险最大的领域，有利于有效开展风险应对。

24、敏感性分析

确定哪些风险或不确定性来源对项目具有最大的潜在影响。在项目的结果变化和要素变化之间建立联系。通常用龙卷风图来表示，其中要素按关联强度降序排列。

25、决策树分析

26、影响图

27、技术绩效分析

成果与计划比较，分析二者之间的偏离程度。

28、自制分析和外购分析

分析究竟应该是项目团队自行完成，还是从外部采购。

29、建议书评估

对卖方提交的建议书进行评估，确定他们是否对招标文件都做出了完整且充分的响应。

四、数据表现

即表现（展现）数据。

1、质量管理
如亲和图、思维导图等等。

2、干系人参与
或者一些表格，如干系人参与度评估矩阵。

3、风险管理
概率和影响矩阵、层级图（气泡图，x轴代表可监测性，y轴代表邻近性，气泡大小代表影响）

4、干系人分析
1）权力利益方格
亦称为权力影响方格，作用影响方格。

2）干系人立方体
权力影响方格的改良形式。

3）凸显模型
将干系人的权力、对项目需求的紧迫程度，合法性分门别类。

凸显模型。通过评估相关方的权力（职权级别或对项目成果的影响能力）、紧迫性（因时间约束或相关方对项目成果有重大利益诉求而导致需立即加以关注）和合法性（参与的适当性），对相关方进行分类。在凸显模型中，也可以用邻近性取代合法性，以便考察相关方参与项目工作的程度。这种凸显模型适用于复杂的相关方大型社区，或在相关方社区内部存在复杂的关系网络。凸显模型可用于确定已识别相关方的相对重要性。

“邻近性”可以理解为：
物理距离或工作关系上的接近度：例如，与项目团队地理位置接近的干系人可能更容易受到项目结果的影响，或者能够更直接地参与项目的决策过程。
沟通频率和质量：那些经常与项目团队交流、互动频繁的干系人，其意见和需求可能需要被给予更高的重视。
对项目的直接影响力：临近项目执行过程中的关键环节或拥有直接影响项目进度和成果能力的干系人，他们的立场和需求对于项目的成功至关重要。

4）影响方向
向上、向下、向外，横向。向上对管理层，向下对团队或专家；向外对团队外的干系人；横向对项目经理的同级人员。

5）优先级排序

项目沟通管理和干系人管理

五、决策

1、投票
2、独裁型决策制定
3、多标准决策分析
4、优先级排序或分级
例如对干系人进行优先级排序或分级

六、分解

把项目范围和项目可交付成果分解成更小、更易于管理的组成部分。

七、问题解决

解决项目控制过程中出现的问题，问题可能来自方方面面，内部或外部，应采取如下步骤，有条不紊地解决：

1）识别问题
明确问题

2）定义问题（分解问题）
将问题分解为可管理的小问题

3）调查
收集数据

4）分析
找出问题的根本原因

5）解决
从众多解决方案中选择最合适的

6）检查解决方案
确认是否已解决问题

八、滚动式规划

滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。这是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包。

九、估算

1、类比估算

使用相似的历史数据来估算当前活动或项目。

2、参数估算

基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。

3、自下而上估算

从下到上，逐层汇总WBS组成部分的估算，进而得到项目总估算。

4、三点估算

十、系统交互图

用于描述系统中各个组件或模块之间的交互关系。它帮助项目团队理解系统的结构和功能，明确各部分的依赖关系，从而更好地进行系统设计、开发和维护。

系统交互图的主要作用：
可视化系统结构：通过图形化方式展示系统的组成部分及其相互关系。
明确交互流程：展示系统中不同模块或组件之间的数据流、控制流或信息流。
辅助沟通：帮助开发团队、项目经理和利益相关者更好地理解系统设计。
支持系统设计：为系统架构设计、模块划分和接口定义提供依据。
问题排查：在系统出现问题时，可以通过交互图快速定位问题来源。

系统交互图的常见类型：
数据流图（DFD）：
用例图（Use Case Diagram）：
序列图（Sequence Diagram）：
组件图（Component Diagram）：
活动图（Activity Diagram）：

十一、产品分析

用于定义产品和服务，包括针对产品或服务提问并回答，以描述要交付产品的用途、特征及其他方面。

产品分析技术包括：产品分解、需求分析、系统分析、系统工程、价值分析、价值工程等。

十二、检查

也叫审查、产品审查和巡检等。

开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和交付成果是否符合需求和产品验收标准。

十三、进度管理

1、关键路径法

2、提前量和滞后量

调整提前量和滞后量，使项目活动符合计划。

3、进度压缩

赶工或快速跟进。

1）赶工
适用于那些通过增加资源就能缩短时间，并且位于关键路径上的环节。不一定切实可行，可能导致风险或成本增加。

2）快速跟进
将顺序进行的活动改为至少部分并行。增加协调难度和质量风险、项目成本。

4、资源优化

资源平衡和资源优化。
1）资源平衡
如果一个资源被同时分配给不同的活动，就需要进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变。

2）资源平滑
只在总浮动时间和自由浮动时间里调整，不会改变项目的关键路径。可能无法实现所有资源的优化。

5、进度网络分分析

对那些时间汇聚或分叉点，评估汇总进度储备的必要性，和审查关键路径上的风险。

6、计划评审技术

Program Evaluation and Review Technique, PERT，计划评审技术，又称三点估算技术。

十四、成本管理

1、成本汇总

把成本估算汇总到WBS的工作包，再由工作包汇总至WBS的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的工程本。

2、历史信息审核

审核历史信息，使用历史信息，建立数学模型预测项目总成本。

3、资金限制平衡

根据项目资金的限制来平衡资金支出，如果发现资金限制与计划支出之间存在差异，可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金的支出水平。

4、融资

未项目获取资金。

5、完工尚需绩效指数

为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，使剩余工作所需的成本与剩余预算之比。

十五、质量管理

1、测试与检查的规划

项目经理或项目团队决定如何测试或检查产品、可交付成果或服务，以满足干系人的需求和期望，以及绩效和可靠性目标。比如a测试，β测试等等。

2、审计

用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化、独立的过程。
质量审计通常由项目外部的团队开展，目标一般包括：
1）识别最佳实践
2）识别违规做法、差距和不足
3）分享最佳实践
4）主动提供协助
5）经验教训登记册贡献

另外还可以确认已批准的变更请求的实施情况。

3、面向X的设计

产品设计期间可采取的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，控制或提高产品最终特性。其中的X可以指不同方面，如可靠性、调配、装配、制造、成本、服务、可用性、安全性和质量。本技术可以降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度。

4、质量改进方法

PDCA（戴明环）和六西格玛是最常用的质量改进工具。

5、测试/产品评估

单元测试、集成测试、黑盒测试、白盒测试、接口测试、回归测试、压力测试、强度测试、负载测试，等等。

十六、资源管理

1、预分派

事先确定项目的实物或团队资源。
在如下情况时可采用预分派：
1）在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作
2）项目取决于特定人员的专有技能
3）在完成资源管理计划的前期工作之前，已经指定了某些团队成员

2、虚拟团队

具有共同目标，很少或没有时间面对面工作的一群人，组建成团队，采用现代沟通技术进行沟通和协作，共同完成工作。

1）不受地域限制
2）节省成本
3）时间灵活
4）可在家办公

在虚拟团队的环境中，沟通规划十分重要。

3、集中办公

4、沟通技术

采取的沟通技术。

5、认可与奖励

对团队成员的优良行为给予认可与奖励。

6、培训

7、个人和团队评估

洞察团队成员的优势和劣势。

十七、沟通管理

1、沟通需求分析

分析沟通需求，确定项目干系人的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。包括

1）干系人登记册及干系人参与计划中的相关信息和沟通需求
2）潜在沟通渠道或途径的数量
3）组织结构图
4）项目组织、干系人的职责、关系及相互依赖
5）开发方法
6）项目涉及的学科、部门和专业
7）有多少人在什么地点参与项目
8）内部信息需求
9）外部信息需求
10）法律要求

2、沟通技术

对话、会议、书面文件、数据库、社交媒体和网站等

3、沟通模型

可以是最基本的线性沟通：发送方和接收方，也可以增加反馈元素，甚至融合多种因素的复杂沟通模型。

4、沟通方法

1）互动沟通
2）推式沟通
3）拉式沟通

5、沟通技能

主要包括：
1）沟通胜任力
沟通目的明确，信息可以共享，可以据此采取领导行为
2）反馈
要有互动
3）非口头技能
通过示意、语调、面部表情、眼神交流等表达意思
4）演示
就是演示。为干系人提供清晰的信息。

6、项目报告

十八、项目管理信息系统

十九、风险管理

1、提示清单

关于可能引发项目风险来源的风险类别的预设清单。识别风险时，可作为框架用于协助项目团队形成想法。可以用风险分解结构底层的风险类别作为提示清单，如外部影响、内部影响、性质（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）。

2、风险分类

3、不确定性表现方式

用概率分布来表示不确定性。单个项目风险可以用概率分布图表示。

4、威胁应对策略

1）上报
2）规避
3）转移
4）减轻
5）接受

5、机会应对策略

1）上报
2）开拓
将特定机会的出现概率提高到100%。比如把最好的资源分配给项目来缩短完工时间；或者采用全新技术、升级技术来节约成本，提高效率。

3）分享
比如外包。

4）提高

5）接受
承认机会的存在，可用于低优先级机会。
接受有主动接受和被动接受。
主动接受：最常见的策略是建立应急储备
被动接受：定期审查

6、应急应对策略

设计仅在特定事件发生时才采用的应对措施。

7、整体项目风险应对策略

1）规避

2）开拓

3）转移或分享

4）减轻或提高

5）接受

8、审计

风险审计，评估风险管理的有效性。

二十、采购管理

1、供方选择分析

常用的选择方法包括：
1）最低成本
适用于标准化或常规操作

2）仅凭资质
适用于采购价值较小，不值得花时间和成本开展完整选择过程的情况。

3）基于质量或技术方案得分

4）基于质量和成本

5）唯一来源
卖方特定。特殊情况，需要适当的理由。

6）固定预算
向卖方披露预算，在预算范围内选择技术建议书得分最高的卖方。本方法适用于工作说明书定义精确、预期不会发生变更，而且预算固定且不得超出的情况。

2、广告

就是一般意义上的做广告、卖广告。

3、投标人会议

在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚和一致的理解，并确保没有任何投标人得到特别优待。

4、索赔管理

索赔是指买卖双方对变更或变更补偿存在分歧。合同双方通常会按照合同条款对索赔进行管理，如果无法解决，则按合同规定的程序，用替代争议解决方法进行处理。谈判是索赔处理的首选。

二十一、干系人管理

1、沟通技能

针对每个干系人采取相应的沟通方法。具体参考17沟通管理的沟通技能。

2、基本规则

明确团队章程的基本规则，明确项目团队引导干系人参与的行为。