小团队管理的7个方法（第3章：有效沟通）

 

3、有效沟通

3.1 有效聆听

3.1.1 如何通过聆听寻找关键信息

有效聆听的2个关键：寻找信息、重复事实

通过声音语调、诉说内容、神态表情、情绪表露等细节，寻找下属想表达的关键信息。

为了防止下属有信息没有完全表达，上级可以重复下属说的关键信息。这里的重复是表达和总结自己听到的核心信息，然后与下属核对，例如“不知道我有没有听错，你刚才说的是。。。吗”

寻找信息的4个关键

1. 是什么？关键信息有几条？分别是什么？信息背后的信息是什么？
2. 为什么？为什么说这件事？他的动机、目的是什么？
3. 想什么？下属有什么样的态度？什么样的情绪？有什么具体诉求？
4. 做什么？下属想让我为他做什么？我实际上能为他做什么？

3.1.2 如何应对表达能力差的下属

引导下属继续表达，“然后呢” “接下来呢”“你认为呢”“比如说呢”

沟通中常见反馈类型

1. 无声（肢体语言反馈）：适时点头、凝视对方、偶尔触碰对方的上臂或肩膀表示理解或认同
2. 有声：嗯，哦，好，明白
3. 想知道后续：然后呢，接下来呢，后来怎么样了
4. 表示吃惊：啊，真的假的，怎么会这样
5. 表示高兴：太好了，太棒了，非常好
6. 表达同理心：能体会、确实、我也遇到过

3.1.3  如何防止聆听时出现主观价值判断

用心聆听4个步骤（听清、听完、听懂，用耳朵，用眼，用脑，用心）

1. 聆听前的心理准备：管理者要开放的态度，做好聆听到的内容可能与自己意见不同的心理准备，锻炼自己站在对方角度思考、为对方着想的能力
2. 聆听中的引导和记录：尝试了解下属想表达的真实含义，集中精神，有目标的聆听。不断反馈，给予下属认可和引导，对重要的信息做好记录
3. 交流中做到双方理解一致：就自己没有听清楚、没有理解的信息与下属确认，确保双方信息对称、理解一致
4. 聆听后作出必要的解答：在完全理解下属的意图之后，可以对下属做必要的解答，解答可以是即时的，也可以另约时间

用心聆听9大注意（听清、听完、听懂，用耳朵）

1. 不清楚的信息要向对方问清楚
2. 避免使用情绪化的语言
3. 不要带有情绪
4. 关注内容和信息而非讲话人
5. 不要打断对方
6. 不要急于下结论
7. 从对方的角度思考
8. 多鼓励多引导
9. 进行必要的提问

3.2 信息互通

3.2.1 如何与下属沟通

走动式管理（非正式沟通）

1. 看：带着眼睛走动，发现下属工作或非工作中的各类状况，找到事情的真相
2. 听：带着耳朵走动，放下架子，少说多听，全面了解情况，找出问题的真实原因
3. 查：带着鼻子走通，主动查找问题点，也可以对布置的工作进行检查，确保工作的落实
4. 追：带着新走动，对发现的问题要持续追踪，及时处理，不要让问题堆积起来

3.2.2 如何使信息充分交流互通

沟通视窗，4个区域

1. 开放区：自己知道，别人也知道的，如姓名、年龄、职业等
2. 盲区：自己不知道，别人知道的信息，如性格弱点、不好的习惯、他人的评价等
3. 隐私区：自己知道，别人不知道的，如某些不想让别人知道的经历、秘密、心愿等
4. 黑洞区：自己不知道，别人也不知道的信息，如某种潜能、隐藏的疾病

3.2.3 如何正确对下属表达认可与不认可

表达认可（强烈+肯定）： "非常对"、"这个很好"、"我十分同意" ，还可以配合肢体语言，如微笑、点头、拍肩膀

表达不认可（缓和+委婉）："我没这么想过"、"这个对吗"、"我们一起探讨一下吧" 、"我觉得里面可能会有一些问题，如。。。，你觉得呢"

3.3 安抚情绪

3.3.1 如何有效向下属道歉

1. 承担责任：管理者在道歉时要明确自己的责任，并勇于承担责任，表明期望得到谅解，保持客观和平的描述问题
2. 态度陈恳：放下架子，抛开面子，态度诚恳
3. 选好时间地点：不一定马上道歉，双方情绪平复后再道歉更好，不一定要选择工作时。可以非正式沟通时道歉
4. 给予补偿：可以是一杯咖啡、一份午餐或者走心的小礼物，让下属感受到温暖
5. 做出解释：不是为自己辩解，而是说清楚当时的情况和想法，这样才能增强团队默契，防止类似事情再次发生

3.3.2 如何让下属充分表达抱怨和不满

1. 提供抱怨渠道：设立意见箱、谈心、热线电话、内部网络、官方网站专区、聊天群等
2. 详细了解情况：下属抱怨有时说明公司或者部门在某些方面存在改善空间，详细了解情况有助于找到问题、分析问题、解决问题
3. 控制尺幅方向：下属抱怨是正常现象，但不能毫无限制，不能由个体不满上升为群体的不满。下属抱怨，要在一定的规则下。
4. 满足下属需求：下属的抱怨有时是合理的，这时团队管理者应该满足他们的需求；如不合理，可以好言相劝，帮他们缓解负面情绪

3.3.3 如何应对下属不接受工作变化的情况

实施工作变化的5个步骤

1. 如果是团队层面的变化，上级在制定计划之前应让下属充分参与进来。对于下属提出的意见应充分考虑
2. 检查关于变化的决策是否必要，如果是公司层面的变化，坚决执行，如果是团队层面的变化，谨慎执行
3. 明确变化的目标，预计变化的范围，提前做好计划，上级在推行计划的过程中要帮助下属解决困难
4. 密切跟踪变化过程中下属的情绪变化、绩效变化、并不断提供支持，总结变化的经验
5. 通过变化过程中的工作跟踪，及时发现问题，及时做出改善和调整，找到解决问题的方法和措施

实施工作变化的6方沟通

1. 与上级沟通：如果是公司层面的变化，在实施变化之前要与上级沟通，充分了解变化的背景。如果是团队层面的变化要向上级报备，得到上级的支持。
2. 与骨干下属沟通：如果是公司层面的变化，联合骨干下属一起推行。如果是团队层面的变化，征求团队内部骨干下属的意见，获得有利的建议和思路
3. 与团体下属沟通：在实施变化之前，告诉下属为什么要变化，倾听他们关心的问题，获得他们的支持
4. 与其它管理者沟通：从兄弟团队哪里获取经验，或者向有经验的管理者取经，预测实施过程可能会遇到的难题，提前做好准备和应对措施
5. 与问题下属沟通：和对变化异议较大的下属沟通，找出阻力所在，通过多方沟通，对变化进行适度调整，化阻力为动力
6. 与权力部门沟通：与掌握更大奖惩权的部门沟通，获得支持。在做出所有努力之后，对问题仍然比较大的下属采取一定的措施