任正非：股权激励拯救了华为！

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年在中国深圳正式注册成立，总部位于中国广东省深圳市。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球1/3以上的人口，2018年全球销售业绩7000多亿，2020年营收8000多亿。在消费者业务领域，年销售收入增长超70%，市场份额稳居全球TOP3阵营。

从下面的两组数据就可以清楚了解华为的发展有多么惊人。

表 1-1 华为2012年——2015年资产负债表

	2015	2014	2013	2012
	美元百万元	人民币百万元	人民币百万元
销售收入	60,839	395,009	288,197	239,025	220,198
营业利润	7,052	45,786	34,205	29,128	20,658
营业利润率	11.60%	11.60%	11.90%	12.20%	9.40%
净利润	5,685	36,910	27,866	21,003	15,624
经营活动现金流	7,595	49,315	41,755	22,554	24,969
现金与短期投资	19,284	125,208	106,036	81,944	71,649
运营资本	13,711	89,019	78,566	75,180	63,837
总资产	57,319	372,155	309,773	244,091	223,348
总借款	4,464	28,986	28,108	23,033	20,754
所有者权益	18,339	119,069	99,985	86,266	75,024
资产负债率	68.00%	68.00%	67.70%	64.70%	66.40%

表 1-2 华为2014年——2015年营收表（按业务分布）

人民币百万元	2015年	2014年	同比变动
运营商业务	232,307	191,381	21.40%
企业业务	27,609	19,201	43.80%
消费者业务	129,128	74,688	72.90%
其他	5,965	2,927	103.80%
合计	395,009	288,197	37.10%

从以上表格我们知道，华为2015年销售收入高达3，950亿元人民币，比2014年增长37.10%，其中消费者业务同比增长72.90%，华为是依靠什么力量保持这样强劲的发展？

除了华为在发展过程中没有出现过致命的方向性错误外，还因为创始人任正非做对了许多事情，而其中最重要，也是最为大家称道的便是任总主导的股权激励制度及华为基本法（本质上就是公司章程）的精心设计和有力执行。

在企业管理方面有两个公认的世界性的难题，即“谁来激励、激励什么”。华为运用内部股份制，对这两个难题做了有益的探索和实践并取得了丰硕的成果。

华为的股权激励也是被生存危机给逼出来的。任正非43岁才开始创业，当时他一家人还住在简易棚屋里，母亲常去菜市场捡清场时的菜叶。办公室和生产地是租赁的，因租金拮据，每过一两个月就要搬一次办公室。华为在极为艰难和简陋的环境中，瞄准世界一流科技搞研发，所以在研发方面不断加大投资，让当时收入并不高的华为出现了生存危机。华为员工工资只能拿一半，而且还不知哪天能发下来；经常半年发不出工资，很多时候发工资都是打白条。员工私下议论得最多的是公司哪天会倒闭，担心白条上的另一半工资打了水漂。有的老员工耗不住了，分了钱就走人。创业团队也有3人选择了离开华为。公司发年终奖后，不少人选择跳槽。前面的人没做完就走了，后来的人又要从头做起，不断出现“烂尾工程”。另外，公司曾用高薪从北京聘请一个通信电源专家，给他在华为高管楼分了套房子，还把仅有的几个深圳户口给了他一个。1993年，产品刚开发出来，这个专家便带着通信电源的技术骨干离开了华为，自立门户，在深圳开了家通信电源公司。

面对这样的危机，作为公司的决策者任正非没有放弃巨额研发计划，仍然坚持自己的梦想和华为基本法。

有一次任正非听父亲讲述，民国年间，企业都是大老板投资，再请掌柜的。掌柜不出钱，却每年可以有4至6成的分红。掌柜的都是自己给自己加压。父亲的话启发了任正非。他立即做了两项改革：第一，带头将自己持有的部分股权转让出去，将拖欠员工的工资、奖金转换为员工持有的股权；第二，尽管资金紧张，但对于执意要离职的员工，从来不拖欠工资。

这两项改革很管用，团队人员很快稳住了。分到股权的员工都勒紧裤带全力以赴投入工作，客户一有需要，就立刻出发，现场不解决完问题就不回家。那时，华为“床垫文化”已经盛行起来了。问题解决小组或研发团队成员，常常拉个床垫睡在工作现场。几乎每个开发人员都有一张床垫，卷放在铁柜的底层，办公桌的下面。午休时，席地而卧；晚上加班，整夜不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了爬起来再干。

任正非在1995年说：“由于资金的不平衡，公司一次又一次地面临危机，一次又一次被推到危险的边缘。是谁挽救了公司，是什么神暗中保佑？是集体奋斗之神，是数千员工及家属之魂，托起的气场保佑了公司。”

任正非说的“气场”其实就是指公司通过股权激励形成的同舟共济的平台，员工个人的前途与公司的命运紧密相连，心往一处想，劲往一处使，员工们的智慧和创造力就充分释放出来了。

1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。

华为采取这种方式融资，一方面减轻了公司现金流压力，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。

1998年，华为的营业利润有了较多富余后，任正非以养老基金的方式，全部补发和兑现了拖欠员工的工资转成的股份，实现了他的承诺。

2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行“虚拟受限股”的期权改革。

虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制力，避免产生管理失控的问题。

华为公司还实施了一系列新的股权激励政策：

(1)新员工不再派发长期不变一元一股的股票；

(2)老员工的股票也逐渐转化为期股；

(3)以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。

2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的知识产权官司直接影响华为的全球市场。华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。

此次配股规定了一个3年的锁定期，3年内不允许兑现， 如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效。华为同时也为员工购买虚拟股权制定了一些配套的政策：员工本人只需要拿出所需资金的15%，其余部分由公司出面，以银行贷款的方式解决。自此改革之后，华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛进。

2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为连续工作一年以上的员工。

华为每当遇到重大危机时，都能够灵活地运用股权激励化危为机，不断化险为夷，在复杂多变的市场面前乘风破浪，由一棵濒临枯萎的小树苗成长为年销售额8000亿元以上的参天大树。

华为公司的股权激励历程说明，股权激励不但可以帮助一个人心涣散并即将倒闭的中小企业免于破产，甚至可以使他迅速崛起成长为世界500强企业

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