项目管理
项目管理的“43210法”
先来说一个大的概念，何为项目管理。
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。而项目管理的核心角色就是项目经理。
下面来说说项目管理的“43210法”
四步开好头
1. 为什么要关注价值
同样完成一个项目的情况下，关注价值会给项目和个人带来更大的收益。
项目经理的境界
（1） 任务驱动（2）目标驱动（3）价值驱动
2.什么是项目目标
即最后想要达到的效果，项目所能交付的成果或者服务。
项目目标的标准：SMART化
3.识别干系人
由此我们看到，干系人并不是说指代所有的开发人员。换言之，就是影响项目的，和被项目影响的，都可以叫做干系人。而为什么干系人如此重要呢，因为干系人都在不同程度上影响，甚至决定了项目的命运。
4.创建团队
何谓团队，团队就是一定数量的成员组成，这些人具有互补的技能，对一个共同的目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。
这里还有一句话我特别想强调。
Together Everyone，Achieve More.
胜则举杯相庆，败则拼死相救。
三步规划妥
1.什么是项目范围
项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
客户交流大会也会有项目范围，下面这张图就以里程碑计划和甘特图的方法对客户交流大会的项目范围做了详细的说明。
2.制定计划
3.识别风险
什么是风险，一件事情具有不确定性，其发生会给项目造成一定的影响。
任何项目都会存在风险，即风险是不可避免的。项目的创新性越高，项目过程越复杂，其风险也越高。
风险管理的三步法
风险识别——风险分析——风险应对和监控
两步把好控
1.有效监控
监控的对象主要有:目标、进度、风险、关键资源、质量、团队氛围等。
2.管理变更
项目在进行的过程中，肯定会有这样那样的变化，要及时发现变化并作出调整。
一步善始终
做好项目总结，行百里者半九十，一个项目要善始善终，所以一定要认真总结项目，对出现的问题以及应对策略记录下来。还有就是一定要复盘项目。
不做经营，一切为零
关于经营的东西，暂时还是不太理解，也没有去深入研究过。
总之，也不可能掌握了这些基础的理念知识就可以做好项目管理的。那一定是日积月累的磨练以及你长年累月积累的经验才能做好的。
记得之前也听过一个关于项目管理的讲座，具体的话可能复述不出来了，但是大概意思就是，每个人在最开始管理项目的时候，一定是觉得自己快崩溃了的那种。这些东西都不是一朝一夕可以造就的，所以，努力加油积累经验吧。你吃过的苦，造就了你来时的路。
关于我们项目的一些事情，回头再谈吧。不知道这些能不能帮到你，但是希望可以吧。
不断地练习
做--观察做的结果--调整改进做
目标——直接目标，战略目标。短期目标，长远目标。
1.启动
价值：需求（原始声音）-》根本需求--》产生原因——————一般不是最根本的需求。比如要一瓶水，需求是水，需求的需求是解决渴了。为何渴了，是因为吃饭没有喝水？
满足需求后，有什么价值？完成当前价值，铺垫未来价值。
关键受益人（受害人）
☆ 需求千万条，价值第一条。目标不明确，价值难实现。
目标：分层——战略性目标，策略性目标，具体目标（进度，质量，成本等）
多样性——成果性，约束性。
协同——
SMART——M：性量。A：实现性和挑战性。
矛盾冲突——排序。
干系人：干系人影响成败。
全，对，关键干系人，变更
利益相关、影响力两个维度 划分。
兄弟同心，其利断金。
团队：人员结构——归属，互补协作。
阵型结构——责任、运作机制、信任信心，争取承诺和支持。
时期——形成 磨合 规范（流程，沟通机制） 表现评价
2.规划阶段
明确范围：已明确的分解交付，不明确的及时多次对标。任何时候从价值和目标来考虑。
制定计划：和实施人沟通，计划之间的依赖关系，20%冗余时间（关键环节）。
里程碑计划。详细计划（需求计划倒排，资源正排）。
关键路径：耗时最长的路径。向关键路径要时间，非关键路径要资源。
渐进明细 反复沟通 各方达成一致
共同制定 共同修订 共同遵守
识别风险：识别 分析（发生的概率 影响） 预防演练
规避 转移 减轻 接受
3.把关
监控：目标 进度 成本 关键资源 质量 风险 ；关系，运作
策略——多走动，多了解；关键点监控；升级求助（不要让烫手的山芋烂在自己手里）
清晰简洁 重点突出
提前预防（敏感性） 建立问题升级和处理机制 深入现场获取一手信息 总结吸收经验教训
变更 ：为什么变；变了什么；分别有什么影响（变与不变）；解决应对（通盘考虑）
变更太多可能是前期准备不足。
4.总结 贯穿始终
转机往往在坚定的信念中。
过程——
结果——事成人爽的程度。 要有评价团队成员、领导、周边部门。
期望 实际 为什么差异 学到了什么 下次怎么做
知识收割——
5.经营 项目四算。
1、 为什么要关注价值
1）价值是做任何事情的出发点。
2）项目经理的三重境界：做事（任务驱动）、行路（目标驱动）、问道（价值驱动）
2、常见项目价值类别：战略价值、商业价值、团队或个人提升价值等
2、 如何识别价值
1）找到真正的关键客户：做了谁受益，不做谁痛；
2） 识别真实需求：原始声音并不等于真实需求，能够解决客户痛点问题的才是真实需求；
3）价值评估及排序：评估满足各个真实需求之后带来的价值，并对价值进行排序，识别项目价值。
3、 价值在各个阶段的作用：价值管理贯穿项目管理始终
1）项目立项时，项目目标要对准价值；2）与干系人沟通时，要基于价值，确定沟通的要点和关注点，获得干系人对项目的支持和理解；3）做项目关键决策时，要以价值为重要的判断依据；4）变更时，要分析对价值的影响；5）项目关闭时，审视项目价值是否达成。
4、 常见问题
1）直接把原始声音当需求；2）没有和关键干系人做沟通；3）未识别关键需求，导致资源投入分散。
5、军规：价值管理是项目管理的原点和核心，贯穿项目管理的始终。
1、 什么是项目目标
1）定义：是项目目的和使命的具体化，就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。 包含经营、费用、进度、技术和质量等目标。
2）特征：分层（战略性目标、策略性目标和具体目标）、多样（成果性目标和约束性目标）、协同 （项目目标、子目标、组织目标的协同）
2、 SMART原则
1） Specific（具体的），指用具体的数据来描述项目希望达到的业绩，不用形容词，多一些数学，少一些语文；
2） Measurable（可衡量的），用什么量纲，参照物是什么？如何能客观评价？定性和定量都需要可比；
3） Attainable（可达到的），一是通过努力能够实现的目标，二是目标要有挑战性，能激励员工更进一步；
4） Relevant（相关的），目标的设定与项目希望达成的结果是强关联的；
5） Time-bound（有时限的），明确的完成时间限定。
3、 常见问题
1） 目标能不能有效支撑价值实现；
2） 目标制定过程中有没有充分沟通，对目标达成共识；
3） 目标制定是否做到SMART化。
4、军规：需求千万条，价值第一条。目标不明确，价值难实现。
1、 什么是干系人
可能会影响到项目，或者可能受到项目影响的人。就是在一个项目中，涉及到那些需要你去沟通的人。
2、 项目中常见的干系人
项目团队、资源经理、功能经理、发起人、供应商、客户等
3、 干系人管理策略
1） 重点管理：利益相关性高且影响力大；2） 随时告知：利益相关性大但影响力不大；3） 令其满意：利益相关性不大但影响力比较大；4） 监督：利益相关性不大且影响力不大。
4、 干系人管理常用工具
1） 三方集成业务视图：客户、华为、第三方；2） 干系人管理表
5、 常见问题
1）干系人识别错误；2）干系人识别不全；3）未识别出关键干系人；4）未定期审视并刷新关键干系人。
6、 军规：团结一切可以团结的力量。
1、什么是团队
由一定数量的成员组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。
2、常见的项目团队阵型
1）研发团队：以PDT经理为核心，开发代表、市场代表、技服代表、采购代表等组成核心团队及外围的拓展组；
2）销售项目团队：CC3，也就是由AR、SR和FR构成；
3）交付项目团队：八大员的协同；
4）变革项目团队：PMO、变革经理、流程经理等；
5） 敏捷团队：TWO-披萨团队。
3、 团队形成期建设要点
1）选择互补型团队成员（性格互补、能力互补、人脉互补）；2）澄清团队共同目标；3）明确角色，合理分工；4）建立团体运作规则。5）开好开工会：会前充分沟通，达成共识；会中控制氛围和议程；会后发布纪要和规则。
4、 团队磨合期建设要点
1） 处理冲突；2）发现并解决问题；3）充分收集信息与idea；4）聚焦绩效，正向牵引。
5、团队规范期建设要点
1）规范工作流程和沟通机制；2）做好授权和激励；3）调整阵型，提升技能。
6、团队表现期建设要点
1） 深化知识/技能；2）激发团队。
7、常见问题
1）缺乏核心资源；2）团队能力互补性差；3）目标和运作规则不清晰；4）重要角色分工不明确等问题。
8、军规：兄弟齐心，其利断金。
1、什么是项目范围
为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
2、 WBS制作原则
1） 任务必须100%拆解，团队共同制定；
2） 80小时原则：每一个任务完成时间不超过2周；
3） 一个WBS项有且只能有一个责任主体；
4） 彼此独立，完全穷尽；
5） 有验收标准且对齐价值和目标。
3、 敏捷管理范围
1） 已明确的范围被划分成小的颗粒，不断的被实现和及早交付用户；
2）模糊的、不清晰的需求，及时/多频次同用户就需求进行对标，让可交付件和验收标准逐步清晰。
4、 常见问题
1） 关键环节缺失或者范围蔓延；2）没有充分了解客户的需求；3）需求管理不足，眉毛胡子一把抓。
5、军规：千斤重担人人挑，个个头上有指标。
1、计划的主要类别
1）里程碑计划：主节点计划，指要完成的阶段性、标志性的工作及时间点；
2） 详细计划：计划之间的关联性；留出适当的冗余时间（20%）。
2、 关键路径法（CPM - Critical Path Method）
关键路径法是指完成一个项目的执行耗时最长的节点路径，不是指这条路径上的工作最重要。关键路径表明项目最短的结束时间或工期。若想压缩工期，首先要找出哪条路径是关键路径，向关键路径要时间，向非关键路径要资源。
3、 详细计划制定的常用系统/工具
ISDP、 P-Link、 Project和Excel
4、 常见问题
1）未卷入团队共同制定；2）未考虑计划之间的关联性和依赖关系；3）计划未留冗余；4）未考虑制约因素和假设。
5、军规：好的计划是成功的一半。
1、风险的定义
一件事情具有不确定性，其发生会给项目造成一定的影响。狭义的风险是指给项目造成损失。广义的风险也包括项目的机会。
2、风险识别
1）四大方法：风险库、头脑风暴、专家判断、回顾WBS
2）三大风险：需求、关键资源和干系人不确定所带来的风险
3、风险分析
利用风险矩阵，从风险发生的可能性和风险的影响度两个维度来分析。对那些发生可能性高，影响程度大的，要进行重点的管理，找出应对措施，甚至进行预防演练。
4、风险应对与监控
1）常见应对措施：规避、转移、减轻、接受
2）风险管理表：风险发生的概率、影响度、应对方式、责任主体
5、 常见问题
1）缺乏风险意识；2）风险识别不充分，缺乏应对措施；3）关键风险未识别。
6、军规：有备无患，无备有患。
1、监控的主要对象
目标、进度、风险、关键资源、质量、团队氛围等
2、监控的策略
1） 广撒网：卷起裤腿两脚泥，深入现场，走动管理；
2） 抓重点：容易发生问题的关键环节，频繁重点监控；
3）建机制：对监控发现的问题，建立机制（问题升级）。
3、冲突管理
1）来源：项目优先级、项目进度、资源、技术问题、成本等方面的冲突
2）处理原则：大局观，抓主要矛盾和矛盾的主要方面，以公司的核心价值观、客户的利益为判断依据；开放妥协，掌握灰度和平衡的原则来处理；换位思考，抓大放小，求同存异，变冲突为机会。
4、常见问题
1）不深入现场，监控不到位；2）缺乏有效的监控手段和方法；3）未建立监控机制。
5、军规：做好过程监控和冲突管理，是实现项目目标的重要保障。
1、变更管理策略
1）项目早期：只要合理，原则上倾向于接受，但必须建立和培养遵守变更控制程序的意识，不能让怎么干就怎么干；
2）项目中期：要通过分析变更的影响，充分分析变更的必要性、可行性和代价；
3）项目后期：变更代价大，要慎重考虑。遇到大的变更可以考虑启动一个新项目。
2、变更管理方法
抓住源头、分析影响、整合资源、通盘考虑、做好计划、做好记录和审批工作、满足项目（市场和客户）需求。
3、常见问题
1）不接受变更；2）盲目或随意变更；3）未建立变更机制。
4、军规：变更不可怕，应对是良策。
1、项目总结的主要事项
项目评价、知识收割
2、 如何做好项目评价
1）事成：价值闭环（项目价值是评价项目成功与否的主要依据），即范围可行、进度可测、风险可控、经营达成；
2）人爽：成长与锻炼，即客户满意、团队高效、团队成员满意、周边部门满意。
3、如何做好知识收割
1）知识收割包含的过程：事前策划+事中收割（尤其是关键里程碑）+事后收割（项目总结）+发布分享；
2）谁来做：项目经理+团队成员；
3）收割什么：经验收割+文档收割+同行协助（可选）；
4） 如何做：AAR（After Action Review）任务后检视方法。
4、常见问题
1）项目评价不充分；2）把知识收割的案例写得很复杂，长篇大论；3）只做显性知识的收割，忽略了隐性知识；4）做完知识收割没有充分共享。
5、军规：以终为始，善始善终。
1、为什么要关注经营
1）组织层面：经营是公司实现生存、发展和盈利的重要手段；
2）项目层面：项目是公司最小的经营单元；
3） 个人层面：不懂经营就不能成为一个合格的项目经理。
2、什么是项目经营管理
用财务语言将项目价值、项目目标和结果量化和显性化，并对财务指标进行滚动预测、度量、分析、改进直至达到经营目标的过程。
3、项目经营管理的方法
1）概算：要花多少钱；
2）预算：能花多少钱；
3）核算：已经花了多少钱；
4）决算：最终花了多少钱，花得是否合理。
4、军规：做好经营才是合格的项目经理！
浙公网安备 33010602011771号