Manager的职责
仅仅是一群优秀的人聚集在一起不一定能构成优秀的团队，更重要的是每个人都能胜任自已的职位，各司其职。在团队中，中层manager是否称职就显得尤为关键。
Manager首先应对自己团队的任务有正确的理解。不但能从架构上分清任务的边界和接口的定义，还要关注实现的细节。虽不一定要亲自完成所有的细节，但对所有可能影响成败的技术细节一定要做到心中有数。
其次要正确地分解任务，将子任务分配给合适的人。任务以一周为周期，若一个任务明显不能在一周内完成，则将其分解为多个子任务；一个人一周内所承担的子任务不能过多，两三个为益；任务安排应有一定的前瞻性，最好将计划做到未来一个月左右；每个任务都应有明确的目标，且有明确的结束标识和评测标准。manager的脑袋里可以有千头万绪，但分配出去的任务都应是简单而又明确的。
跟踪任务完成的状态，随时评估员工完成任务将可能遇到的困难，并提供帮助。但注意，关注的目的是为了避规风险和调整计划，在提供帮助的同时要明确任务的责任人并未发生改变，不要越俎代庖。否则不但增加了自己的负担，同时也会损害员工的积极性。
审查常态化，召集会议对工作内容和结果进行同级审查。这样做可以达到几个目的：一是过程控制，对平日里没可能关心的细节可以在审查会上有一个全面的了解，及时纠正与预定目标不一致的实现，统一认识；其次可以重新审视架构设计和计划安排，以便及时做出调整；再次是相互学习，任何人都不可能掌握全部的知识，通过审查过程，向同事学习，提高自己。
要经常总结计划与实际完成情况之间的差距。一般来说，完不成任务往往是因为计划有误，调整计划，细分任务，使用计划来引导工作，而不是使实际工作越来越远，使计划变成形式，这是manager需要长期煅练的过程。
Manager首先应对自己团队的任务有正确的理解。不但能从架构上分清任务的边界和接口的定义，还要关注实现的细节。虽不一定要亲自完成所有的细节，但对所有可能影响成败的技术细节一定要做到心中有数。
其次要正确地分解任务，将子任务分配给合适的人。任务以一周为周期，若一个任务明显不能在一周内完成，则将其分解为多个子任务；一个人一周内所承担的子任务不能过多，两三个为益；任务安排应有一定的前瞻性，最好将计划做到未来一个月左右；每个任务都应有明确的目标，且有明确的结束标识和评测标准。manager的脑袋里可以有千头万绪，但分配出去的任务都应是简单而又明确的。
跟踪任务完成的状态，随时评估员工完成任务将可能遇到的困难，并提供帮助。但注意，关注的目的是为了避规风险和调整计划，在提供帮助的同时要明确任务的责任人并未发生改变，不要越俎代庖。否则不但增加了自己的负担，同时也会损害员工的积极性。
审查常态化，召集会议对工作内容和结果进行同级审查。这样做可以达到几个目的：一是过程控制，对平日里没可能关心的细节可以在审查会上有一个全面的了解，及时纠正与预定目标不一致的实现，统一认识；其次可以重新审视架构设计和计划安排，以便及时做出调整；再次是相互学习，任何人都不可能掌握全部的知识，通过审查过程，向同事学习，提高自己。
要经常总结计划与实际完成情况之间的差距。一般来说，完不成任务往往是因为计划有误，调整计划，细分任务，使用计划来引导工作，而不是使实际工作越来越远，使计划变成形式，这是manager需要长期煅练的过程。
