麦当劳和房地产【转】

麦当劳和房地产【转】

麦当劳地产王国的形成

2009年06月05日10:47 来源： 时代商报 【字体：大 中 小】 网友评论

　　1974年，麦当劳王国的创始人雷·克罗克问别人：“我是做什么的？”有人回答：“所有人都知道你是做汉堡包的。”雷哈哈大笑：“其实我不做汉堡包业务，我的真正生意是房地产。”

　　50年代雷与合伙人在麦当劳之外成立了一个房地产公司，称为连锁房地产公司，负责寻找适合的开店地点，向地主租赁土地及房屋。连锁公司以20年 的合约向人家租得土地及店面以后，再把店面租给连锁店，在其中赚取差额。这样，只要承租的加盟者能够存在下去，麦当劳至少可以在房地产上赚到40％的利 润。更有利可图的是，物价逐年上涨，麦当劳收取的租金也水涨船高，理直气壮地收取涨价的资金。

　　除租金外，麦当劳连锁加盟的方式要求加盟者支付7500美元的加盟费用，并且在15年和20年内分两次归还。这样使麦当劳拥有了大量的现金流， 麦当劳对于地产的投资也由原来的租用转为购买。为了争取到更多的现金支撑，麦当劳还以10年贷款为条件，向银行设定抵押，也就是说麦当劳用加盟者和银行的 钱空手买进了土地房屋。而麦当劳的一些竞争对手远没有这样的房产投资眼光，在上世纪70年代的通货膨胀中，麦当劳的地产投资战略的优势得以凸显。

　　因为最初麦当劳购买房地产的成本很低，另一方面，租金在随着通货膨胀不断地上涨着。这一切使得麦当劳成为全美国最大的、价值最高的零售房地产公司。就是仅仅从账面上看，麦当劳的这些房地产价值41.6亿美元之巨！到今天，麦当劳公司的收入中，有四分之一来自直营店，另外四分之三全部来自加盟店，这一部分里有90％是来自房租！

（责任编辑：黄林艳）

http://house.jrj.com.cn/2009/06/0510475166483.shtml

 

 

麦当劳：地产模式陷阱

2010-11-18 09:30:00　来源: 网易财经　跟贴 0 条 手机看股票

8月中旬，作为首家在香港发行人民币债券的跨国公司，麦当劳赚足了眼球，经中国外汇管理局、中国人民银行和香港金融管理局的批准，在香港发行总金额两亿元人民币的3年期债券，所募集资金将用于支持麦当劳在中国业务的全速发展。

按照麦当劳250万元人民币加盟费来计算，两亿元人民币可以让麦当劳中国新开70家左右新店。而最近2年来，麦当劳宣称每年在中国新开160到 175家。然而在中国开设新店，并不仅仅是资金问题，而更多的是餐厅经营人才缺失问题。也难怪乎有人高评，“项庄舞剑，意在沛公”，麦当劳发行人民币债券 的真正目的不是钱，而是眼球。

Anyway，麦当劳未来还将好事连连，因为2004年前作为全球快餐业老大，错事连连，或许中国市场就是最好的例证……

败笔处处

2005年6月，麦当劳大中国区总裁及中国发展公司总裁陈必得突然离职，很快上任汉堡王亚太区总裁，10月，麦当劳中国北区董事总经理赖林胜突然“下课”，与此同时，一年前刚刚就任麦当劳北京总经理的施文哲也正式离职。

显然，下课是因为业绩不好，2004年刚上任的麦当劳全球CEO Jim Skinner在评价中国区业绩时，用了“weakness”(虚弱)一词。

对于快餐连锁企业而言，门店数量直接决定着其成本分摊和规模效应。然而，有关资料显示，麦当劳中国开店速度较为缓慢：在2002—2004年的三年 间，月均新增加店铺数仅为4家;相比之下，到2004年底，肯德基在中国已达到1200家，是麦当劳的两倍，其中从2002年每月9家连锁店开张的速度到 2003年每月25家，其速度越来越快。

另外，麦当劳以“中国市场加盟政策法规不成熟”为由，一直不放开中国市场的特许经营，2005年时仅有天津一家加盟店，而肯德基已在中国多个二、三类城市开放50多家加盟店。

以地产盈利

然而，在美国老家，麦当劳排名第一，肯德基排名第七。麦当劳在世界121个国家和地区拥有超过30，000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11，000多家。

事实上，麦当劳并不像我们消费者所看到的那样，盈利来自卖汉堡。麦当劳的成功来自于“以快餐吆喝，以地产盈利”的特许经营模式，这种模式使其能够以少量启动资金快速地抓住银行，吸引富有经营能力的加盟商一起来共建麦当劳事业。麦当劳的前总裁克罗克曾明确表明麦当劳是做房地产的，“如果我不做房地产， 仅仅做快餐，麦当劳早就关门倒闭了。”

麦当劳或购地自建连锁店租给加盟者，或把一个精心考察过的店铺租下来，租期20年，跟房东谈好20年租金不变，然后吸引加盟商，把这个店铺再出租给加盟商，并向每个加盟商加收20%的租金，以后根据这块地产升值的情况，进行相应的递增。

如此，麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。

这套模式之所以能够成功运营，是因为加盟者一般都没有足够资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。

因而，麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。实质是麦当劳房地产公司(为实施房地产策略而成立的公司)用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当 劳加强对受许人的管理。

自从麦当劳自行购买地产以来，连锁房地产公司最大的任务就不在于寻找地主，而在于找到更多愿意贷款的银行了。从20世纪60年代初开始，麦当劳便雇 佣了一批专业房地产人才在美国各地寻找适当的地产，还雇佣一组专业人士专门替公司找贷款，他们以支付高额利息为条件，专与各地的小银行交易。这使得麦当劳成为全美价值最高的零售房地产公司。

资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60%的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。

由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90%。

这种相互制约、共荣共存的合作关系，使得麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要表现以下三方面：其一麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担;其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店;其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟 取暴利(许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突)。

麦当劳的诚意换来了加盟和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立 (1996年)而被总公司采用的。

拿地梦魇

然而，麦当劳过于沉迷于这套商业地产模式，陷入攻城略地的快感之中，忘记了这一商业地产模式的根本还在于让麦当劳加盟商卖出更多食品，从而让自己赚取加盟商房租的同时，也让加盟商赚钱。

2002年12月18日，麦当劳发布消息，计入关闭餐馆、撤出地区市场和裁员所产生的3.9亿美元支出，公司在截至12月31日的第四财政季度将出现每股5-6美分的亏损。这是麦当劳上市36年来的第一份打上亏损烙印的季度财报。

詹姆斯•斯金纳2004年年底升任首席执行官，他已经在麦当劳工作了35年，是公司中的元老，他回忆说，由于把大量时间花在了房地产，“我们丢掉了自己的重点。我们把视线从薯条上转移开了”。

正是因为从薯条上移开，麦当劳在2004年前一直违背着最基本的商业逻辑。麦当劳公司总裁兼首席运营官、51岁的拉尔夫•阿尔瓦雷斯回忆说，当时一个月的20个工作日里，他有六七天时间都花在了房地产上，公司几乎无暇顾及诸如消费者研究这类问题，难怪公司的许多新产品都以失败而告终。

快餐行业的分析家们把麦当劳的问题归结为两点：第一，增长过快。在杰克•格林伯格担任首席执行官的5年期间，麦当劳全球连锁店的数量增加了9000家，仅海外连锁店就从8000家迅速增加到15000家，但它的同店销售额在此之前和之间则持续下滑;

第二，质量和速度问题，顾客抱怨麦当劳的汉堡味同嚼蜡，对健康不利，实物与广告照片不符。更糟糕的是，由格林伯格推广的一种新备餐系统使麦当劳提供食物的速度也慢得让人难以忍受。而来自各个方面对格林伯格的指责，主要集中在一项耗资1.8亿美元的新厨房系统上。

由于改成“按单定做”，备餐速度从原来麦当劳引以为豪的30秒拖长到2-3分钟。在速度至上的快餐业，这简直就是在爬行，而对连锁店来说则可能是致 命的。“街对面的工厂下班铃响了之后，你必须得有足够的东西来应付同时出现的100多名工人”，一位加盟商说，“这套新系统根本做不了这个。”在午餐的高 峰时段，人们甚至要等上15分钟。

同时被搁置的还有格林伯格的另一项大胆实验：从去年夏季开始推出的Diner Inside概念。也就是在麦当劳餐厅中推出传统的正式就餐服务：领座员，服务生，舒适的座位，全套餐具，美国传统菜肴……但不收小费。搁置的原因很简单：过高的厨房成本和不明显的效益。

从目前麦当劳的开店数来看，其中国区不存在盲目拿地问题，但其全球的拿地梦魇恰恰使得麦当劳限于快速扩张的泥泞，而无暇顾及中国这一高速成长的市场，从而让肯德基抓住了先机。

中国魔局

在开店总数上，麦当劳中国远远落后于肯德基，为什么麦当劳中国没有复制其在全球的商业地产模式呢?

一开始，笔者推测作为中外合资公司，他们很难凭借最开始的房产租约拿到抵押贷款，进而再次购买新租约。然而，据麦当劳与北京华联综合有限公司签订的一份场地租赁合同范本显示，在租期内，麦当劳“有权将不超过四分之一的场地分租给第三方”。“像麦当劳等商家租赁的物业很多，租约很长，有的达20年，租 约本身也具有资产价值，也可以同样去做抵押贷款。”全国工商联房地产商会商业不动产专业委员会主任兼秘书长朱凌波表示，目前国内一些外资银行可以做租约抵押贷款。

笔者仔细分析这一商业地产模式，除了大量的中小银行外，还要求市场上保有足够数量的有能力的快餐经营管理人才，曾在北京麦当劳公司高层管理岗位工作多年的晁阳就表示：麦当劳公司对加盟者的管理水平要求较高，目前中国符合麦当劳要求的加盟者寥寥无几。

即使在国外，麦当劳对于加盟者的选择也是相当苛刻的。在部分国家，申请人需要具备麦当劳工作10年以上的经历，才有资格申请成为其加盟者。麦当劳认 为10年的时间可以充分了解一个人是否具备相应的才能，能否找到足够的资金，能否运营好一个店面。据说1999年麦当劳从台湾地区上万个申请人中，只选择 了3个人作为其加盟者，加盟难度可见一斑。

麦当劳中国的加盟条件显示：1、良好的商业判断能力和以往在事业和生活中的成功史;2、为人诚实和良好人际关系能力;3、具有企业家的精神;4、具 有强烈的获得成功的愿望，努力工作，并对团队有贡献的人;5、具有有效的管理能力和激发、训练和人员发展的能力;6、具有管理财务的能力 ;7、愿意将自己的全部时间和精力投入到麦当劳餐厅日常的营运工作中;8、愿意接受全面的培训计划，并全方位地熟悉麦当劳餐厅的营运;9、投资者是个人， 而不是用伪造的资料来投资麦当劳餐厅的业务。

然而，在中国这一不成熟的市场，这样的餐厅经营人才甚少，或许正因为此，麦当劳和肯德基在中国都不约而同地选择，先自己开直营店，再答应加盟者进入，也就是将属下的麦当劳餐厅直营店以特许形式改造成加盟店。

专职负责特许经营业务的麦当劳中国公司高级副总裁朱渊和说，“我们之所以将现有的、已经是成功的餐厅才给加盟者，是由于假如是新的餐厅我们就不能正 确地了解它今后盈利情况会怎样，这也将增加加盟者的营运风险。转让的形式也是一个让加盟业主有一个较高的出发点，而非一切从零开始。等他拿到这个餐厅后，我们由于已经知道了餐厅本身的盈利情况，就能够提供相应的方案帮他。”

然而，肯德基的加盟店数量远远多于麦当劳，足以说明肯德基培养餐厅中高层管理人员的能力远远强于麦当劳。从某种意义上说，门店数量并不仅仅是门店本身的问题，因为现有门店数量决定了未来的门店扩张量，现有门店越少，其所能培养的中高层管理人才越少，于是扩张速度越慢，除非出现一些系统 化的加速管理人才成长的措施。

应运而生，3月底，麦当劳的第七所汉堡大学落户上海麦当劳中国总部。未来5年，拟投资2.5亿元，为超过5000位管理人员提供运营管理及领导力的相关培训，这是麦当劳中国汉堡大学推出的中国“党校式”培训计划。

显而易见，汉堡大学的成立能够弥补麦当劳目前店铺数量过少导致的管理人才缺乏这一硬伤，伴随着这一硬伤的弥补，麦当劳的开店步伐将大幅加速。

文章来自：《当代经理人》  作者：洪丽萍

http://money.163.com/10/1118/09/6LOU0S5L00253G87.html

 

 

 

世界上最大的地产商不是万科 而是麦当劳

www.soufun.com 房地产门户-搜房网 2010-06-13 09:34:00 来源：中澳地产 

  [提要]麦当劳的创始人雷.克罗克，被邀请去奥斯汀为得克萨斯州立大学的工商管理硕士班作讲演，在一场激动人心的讲演之后，学生们问雷是否愿意去他们常去的地方一起喝杯啤酒，雷高兴地接受了邀请。

麦当劳的创始人雷.克罗克，被邀请去奥斯汀为得克萨斯州立大学的工商管理硕士班作讲演，在一场激动人心的讲演之后，学生们问雷是否愿意去他们常去的地方一起喝杯啤酒，雷高兴地接受了邀请。

当 这群人都拿到啤酒之后，雷问：“谁能告诉我我是做什么的？”“当时每个人都笑了，”基思说：“大多数MBA 学生都认为雷是在开玩笑。”见没人回答他的问题，于是雷又问：“你们认为我能做什么呢？”学生们又一次笑了，最后一个大胆的学生叫道：“雷，所有人都知道 你是做汉堡包的”。

雷哈哈地笑了：“我料到你们会这么说。”他停止笑声并很快地说：“女士们、先生们，其实我不做汉堡包业务，我的真正生意是房地产。”

基思说雷花了很长时间来解释他的话。雷的远期商业计划中，基本业务将是出售麦当劳的各个分店给各个合伙人，他一向很重视每个分店的地理位置，因为他知道房产和位置将是每个分店获得成功的最重要的因素，而同时，当雷实施他的计划时，那些买下分店的人也将付钱从麦当劳集团手中买下分店的地。

麦当劳今天已是世界上最大的房地产商了，它拥有的房地产甚至超过了天主教会。今天，麦当劳已经拥有美国以及世界其他地方的一些最值钱的街角和十字路口的黄金地段。

与 专业地产投资和开发商相比，麦当劳地产的成功之处在于：前者是在努力复制一批相同风格的商业地产项目，但它本身的商业经营并不强势，至少没有形成品牌，而后者是已经在商业经营方面形成了相当强势的品牌，他对商业的分析使人信任；前者只在卖地产项目，而后者是在卖专业的商业经营分析水平。

麦当劳的品牌依然是快餐“麦当劳”，而没有推出某个地产品牌。要想在全球范围内经营房地产获得成功，仅仅依靠地产本身是不可能的，它必须借助传统名牌的优势。

最值得注意的是，麦当劳不是寂寞高手，他们的地产运营模式很大程度上为西方著名商业企业所共有。而传统企业品牌与地产的结合，也许正是地产业利润的长流之水。如今，它正跨洋过海，进军中国。

麦当劳商业地产模式给我们另外一种想像是：在众多以吸引了国际名牌店入驻为荣的商业地产项目中，是否又饱含着说不出的无奈？

几十年过去了，麦当劳的地产王国已经扩张至全世界。但“我就喜欢”的快餐文化口号之后的神秘地产生意并未被太多人关注。在中国的“麦当劳一代”长成这个世界上最具消费欲望和能力的时候，中国地产也经过了数次风波和爆炸型的成长。

而麦当劳的地产生意经，正逐渐被人们关注。

地产运营绝顶高手

麦 当劳是闻名全球的快餐企业，但麦当劳总部如今基本上不具体经营快餐业务，那是以特许经营方式纳入麦当劳体系的小老板们的事情。麦当劳总部干得更多的事情，是琢磨哪个地段是一个城市将来人流最旺的地方。论证完毕后，就买下看中的地块并建起快餐店，然后寻找特许经营的合作伙伴，将快餐店租给他们经营，向 他们收取特许经营费和这块商业旺地的铺租。

回头看看麦当劳在中国开设的第一家分店吧，那是北京东单大街与长安街接口处的黄金地段。20世纪80年代末麦当劳进驻时，人们还根本不知道土地是个金娃娃，后来碰上了王府井改造，麦当劳仅因拆迁的土地补偿就大赚了一把，那一刻人们才知道麦当劳投资房地产眼光之犀利。

如 今的麦当劳并不只是卖快餐的了，当它总结出一套科学合理的制造快餐的程序、店面摆设的规则、店铺选址的秘诀，并最终利用麦当劳响当当的牌子以特许经营的方法扩张时，麦当劳在很大程度上已变成了一家经营房地产的企业。在全球100多个国家拥有数万块黄金地段的麦当劳，的确是个房地产运营的绝顶高手！

其 实，在地产中淘金的非地产企业，远不止麦当劳一家。中原房地产投资顾问公司的商业策划部总监蔡宇翔透露：很多品牌零售企业其实就是商业用房的大房东，因为这些企业是一个品牌，同时它要的商业用房的量要大一些，所以他用一个很低的价格租到房子。由于它是一个品牌，对地段的商业前景有非常专业的分 析，他们租的地方会有很多小租户跟进来，所以他们可以用比较高的价格把店铺分成很多块租给小业主，这个租金差价就是这些企业的一个重要的收入来源。

这些世界零售巨头在租店铺时条件极为苛刻，租金更是低得惊人。他打了个比方来说明租金之低：如果别人要用一百来租这块店铺的话，沃尔玛可能只要用五便可以搞定——两者相差二十倍之巨！正因为沃尔玛的条件过于苛刻，京城一著名发展商拒绝了和沃尔玛的合作。

但 蔡宇翔认为差距不至于如此大，正常的差距应该是别人(如大中电器)可能要一百才能搞定的东西，沃尔玛只要八十就可搞定，也就是比别人低20%左右， 当然，如果沃尔玛租五万平方米店铺，而另一个只租一百平方米，并且位置较好的话，差距可能有这么大。大中电器的副总经理史明也认同这种分析。从蔡宇翔的分析也可以看出，这些零售企业仅靠租金的差价，在成本的大量减少后，利润率得到极大提供，收入就非常可观了。

所以，这些零售企业不仅仅在自己的业务范围内赚取利润，而且以自己的方式经营着房地产，悄悄的赚取巨额利润！

黄金地段原则

经常吃麦当劳的人会有印象：几乎每一个麦当劳店生意都是很兴隆的。

麦当劳的生意兴隆的原因除了作为品牌的因素外，店址的选择也是其中至关重要的条件。麦当劳华东地区总裁施文哲这样表述：麦当劳之所以开一家火一家，第一是地点，第二是地点，第三还是地点。

在 这里，施文哲没有将麦当劳兴隆的原因归结于品牌，而是认为地段是第一的因素。而麦当劳的选址是一件极为重大的事情，通常一个店的开与否都要经过三到六个月的考察，考察的问题极为细致，甚至涉及到店址是否与城市规划发展相符合，是否会出现市政动迁和周边动迁，是否会进入城市规划红线。进入红线坚决不 碰。老化商圈内坚决不设点。纯住宅原则上也不设点。

而像家乐福这样的国际零售业巨头，都会有一个极端专业而高度秘密的高薪团队来负责新店选址规划。比如到上海开拓市场，他们这个团队就会被“空投”到本地，经过步行、汽车、自行车等多种交通工具的测试，参照政府的规划布置，最终选出一个极其适合其营业的地点。

专做商业地产策划的蔡宇翔拿出一份某著名品牌企业的选址方案给记者看，方案不仅标准非常细致，而且每条标准都细化到了数字的程度。

正 因为麦当劳、家乐福选址的眼光之敏锐，所以他们失败率很低，这不仅保证了他们的生意兴隆，而且使得别的商家对他们产生了信心。深圳面点王饮食连锁有限公司董事长、总经理张和平对记者表示：“在深圳有50家麦当劳、45家肯德基，面点王现在是30家，有20多家面点王与洋快餐相邻或对垒。哪里有肯德基、麦当劳，哪里就有面点王。”因为“与洋快餐相邻相对开店，并不仅仅是为了竞争。肯德基、麦当劳选址考察论证科学细致，周围环境、人口密度、人口结构、道路交通、建筑设施等都定量分析，同时中西快餐在一起也是一种互补。多了一种选择，也就多了一份生意。”

其实，正因为麦当劳们在选址上给人们的信心，才使得它具备了在房地产界淘金的一个基本条件。因为只有它能给别的商家以信心的时候，别人才会跟随它，而它以低价租来的店铺才能以比较高的价格租出去。

麦当劳的商业平台

其实，分析到这里，我们就接触到了一个叫“商业平台”或者说 “商业模式”的概念。

做生意本质上就是在建立一个平台或一种模式，然后把各种可以整合到的资源往这个平台装，等到时机成熟了，再跃升到另一个平台之上，装更多的资源。

在这个意义上，麦当劳总裁雷·克罗克说“麦当劳的真正生意是经营房地产”并非是为了出语惊人，而是试图通过轻松的故事向人们灌输一种高级的商业思维---帮助人们形成一种叫“商业平台”的概念。而麦当劳的发展也正是不断的构筑商业平台的结果。

快 餐店是麦当劳的第一个商业平台，经营者不断地在快餐店的平台上装进一些美国文化的元素，很快使麦当劳变成了一个出售美国文化的平台；在美国文化的平台上经营者可以装上史努比之类的玩具，于是快餐店变成了兼营玩具的多功能店铺；以美国文化和特许经营模式为利器，麦当劳走上低成本扩张之路，由于其扩张的 速度以及成功，它的选址的权威性得到人们的认可，最终打造了一个房地产经营的平台。

http://news.cs.soufun.com/2010-06-13/3447910.html