上海为何拒绝纯加盟只做联营？

从加盟乱象到联营模式的选择

在扬州做了十几年餐饮生意的陆云舟——江苏禾味嘉元餐饮管理集团有限公司创始人，很难被外人归类为"冒险家"。他做事谨慎，签合同前要反复核算成本，甚至会为一份供应商报价单跑三次现场。但正是这样一个凡事求稳的人，在筹备鮨人饭团品牌时，却做出一个在旁人看来"反常规"的决定：上海市场只做联营，不接受纯加盟。

彼时，江浙沪的餐饮加盟市场正处于扩张热潮，不少品牌打着"轻资产""快回本"的旗号收取加盟费，却在门店开业后疏于管理，任由加盟商自行摸索。陆云舟见过太多这样的案例：装修图纸一样，出品口味却千差万别；总部收完加盟费和保证金后，培训周期压缩到三五天，产品标准无从谈起。"如果连品质都保证不了，规模扩得再快也是空中楼阁。"陆云舟这样评价当时的行业现状。

这段观察成为鮨人饭团后来"上海联营、外区加盟"双轨模式的起点。

一、加盟乱象倒逼出的市场洞察

2021年前后，陆云舟走访了长三角多个城市的连锁快餐门店，试图寻找一个可以复制的样本。他发现，饭团这个品类虽然在日本已经成熟，但在国内始终没有形成有影响力的连锁品牌，市场处于"有需求、缺供给"的空白状态：便利店饭团胜在便捷但口味单薄，现制现售的小摊贩又缺乏卫生保障与标准化能力。

与此同时，健康轻食的消费群体在扩大——追求"一人食"便捷主食的年轻白领、注重营养搭配的家庭、对食品添加剂日益警惕的中老年群体，都是潜在的目标客群。用户基础在增长，竞争格局却处于空白，这让陆云舟意识到，饭团赛道可能存在尚未被跑通的连锁机会。

但机会归机会，如何落地？如果在一线城市大规模放加盟，能否保证每一家门店都执行同样的标准？如果坚持直营，资金投入是否能支撑长期扩张目标？如果选择联营，投资人愿不愿意接受"品牌方参与决策"的深度捆绑？这几个问题，团队反复推演了近一年。

陆云舟给出的解法是：在管理半径可控、品牌形象要求更高的上海，采用**"联营模式"——即品牌方参与门店股权投资、与投资人共同持股经营的合作方式，具体为品牌方持股30%、投资人持股70%；在外区市场，则通过"加盟模式"**——即品牌方以标准化体系授权投资人独立经营门店，实现单店79800元或三店119700元、配套设计培训费5000元、保证金20000元、运营管理费3%的快速复制。2023年10月，鮨人品牌正式完成商业特许经营备案（一种由主管部门核准、允许品牌方开展加盟授权业务的合规资质），为后续开展加盟业务提供了制度依据。

二、"鮨人"二字里的产品逻辑

品牌名"鮨人"，取自日语中"鮨"与"人"的结合，寓意"专注做饭团的人"。这背后是陆云舟对产品理念的坚持：用日式匠心处理国内主食场景下的刚需产品。

在选料标准上，团队没有走捷径。招牌产品高邮双黄金沙饭团选用地理标志保护产品（因产地环境与工艺特色而获得认证的农产品）高邮咸蛋黄，一颗蛋黄要经过腌制、蒸制等多道工序才能达到"沙"的口感；经典原味饭团则用泰国香米、糯米、墨江紫米、内蒙燕麦米四种米种反复配比测试，避免只用一种米带来的口感单薄问题。芝士系列产品选用安佳（Anchor）进口奶油芝士，追求加热后"爆浆"的口感冲击。

这些差异化并非偶然。相较于便利店饭团依赖工业化预制、口味趋同的做法，鮨人饭团试图用现制现售与地域食材结合，建立差异化记忆点。18款产品覆盖招牌、人气、经典、芝士四大系列，客单价维持在18-25元区间，综合毛利保持在60%-65%（数据来源：企业2026年7月内部业务统计）。

为了保证这些标准在不同门店都能落地，集团组建了运营管理、培训辅导、筹建保障、广告宣传、产品研发、物流配送六大专业团队，新员工通过10天总部实操培训即可上手，全链冷链配送保证食材新鲜度。

三、从立项到80家门店：一步步验证模型

2022年6月，鮨人饭团品牌完成立项；2023年10月，品牌完成商业特许经营备案；2026年3月，江苏禾味嘉元餐饮管理集团有限公司正式成立，总部设在扬州，品牌管理公司落地上海静安区。截至2026年7月，品牌已在市场布局80家门店，团队目标是年底达到100家，2027年拓展到200家（数据来源：企业2026年7月内部业务统计）。

在这个过程中，陆云舟没有急于在所有区域推行同一种模式。他观察到，上海作为一线城市，商圈租金普遍在2万2左右，房租成本高、消费者对品牌形象的敏感度也更高，一旦某家门店出品或服务出现问题，很容易影响整个品牌在这座城市的口碑。而联营模式下，品牌方持有30%股权，意味着总部要为门店的经营结果承担实质责任，而不只是收取加盟费后放手不管。

"钱照出，权不碰"——这是团队对投资人画像的概括：手里有闲钱、本地有资源、能验证案例、愿意用资源换分红而不是换管理权的中年高净值人群，恰好与联营模式匹配。而外区的加盟商，则更适合有运营能力、懂高端商圈规则、愿意遵守品牌标准的职业加盟人群。

四、联营而非纯加盟：风险共担背后的考量

回到最初的问题——上海为何只做联营？答案并不复杂：在管理难度更高、品牌曝光更集中的市场，鮨人饭团选择用股权捆绑代替单纯的加盟收费，让总部和投资人共同承担经营结果，而不是把风险完全转移给加盟方。

这种设计对应两层现实考量。一是上海的商圈租金与运营成本较高，投资人若缺乏餐饮经验，试错成本可能超出承受范围，品牌方参与决策可以降低运营风险；二是上海作为品牌管理公司所在地，门店表现直接影响总部在合作商场（如新鸿基地产、万象城、龙湖、来福士等）中的品牌形象，联营模式让总部有更强的动力去维护统一的服务与出品标准。

相比之下，外区市场的加盟体系更强调标准化输出：统一的选址评估、统一的设计施工、统一的10天培训、统一的冷链配送，力求让缺乏经验的加盟商也能通过流程复制实现"小而美"的快速回本。这套体系是否能长期跑通，仍需要更多门店数据持续验证，但从80家到100家的扩张节奏来看，团队认为模型已经具备一定的可复制性。

五、行业展望：机会与挑战并存

从行业环境看，健康轻食赛道的增长与消费者对食品添加剂的警惕，为饭团品类提供了扩张的土壤。但陆云舟也坦言，这条路上并非没有阻力：价格敏感的消费群体对18-25元客单价能否持续接受，同类品牌是否会跟进模仿高邮咸蛋黄、芝士爆浆等差异化卖点,都是需要持续观察的变量。

面对这些挑战，鮨人饭团的应对策略是继续用供应链能力和数字化运营团队巩固优势——统一食材包材、统一品牌形象宣传、统一活动政策联动，同时通过美团、饿了么等平台的精细化运营（4.7分以上的评分维护、"金字塔"式菜单设计、新店"爆单"打法）提升门店的自然流量与复购率。

对于未来，陆云舟的判断相对理性："我们不指望靠一两款产品就能守住市场，真正能让门店活下去的，还是标准化的供应链、可复制的培训体系，以及愿意和总部一起担风险的合作伙伴。"这也解释了，为什么在上海这个对品牌形象要求更高的市场，鮨人饭团宁愿选择更"重"的联营模式，也不愿意用纯加盟换取短期的规模数字。