稻盛和夫《阿米巴经营》读后记录

阿米巴经营，是解决企业变大后，管理难的问题。这里的企业，多指传统的制造业企业。其他行业尤其是互联网企业借鉴时需谨慎对待。
作者稻盛和夫不再赘述，国内外大批追随者，名誉满天下。

阿米巴经营，首先前提是将每个人的积极性调动起来，都有主人翁的意识，这个不是说说而已，需要领导者以身作则，真正的为员工考虑，为员工谋福利，对员工负责任，真正能感动员工，让他们为他们自己而努力。这样，老板和员工的关系就不再是经营者和劳动者的关系了，而是为了同一个目的共同奋斗的同志关系。

其次，才是阿米巴经营，将企业内部分为一个个可以独立经营的最小单位，小单位里设置负责人。这里有个原则：销售最大化，费用最小化。做法就是让这些小单位在公司内部进行买卖（买卖定价需要领导者按照劳动价值的社会常识定）。比如加工的各道工序，都是一个最小单位，每道工序都对应着一个单位的销售和下个单位的采购。这样做还有一个好处就是自然的质量把关。每个单位都对自己采购的质量负责，如果上个单位销售的质量不好，下个单位就可以不从公司内部采购，这样就倒逼上个单位要严格控制质量。最终达到整体的质量控制。

但需要我们注意的是，稻盛和夫所在的京瓷公司，之所以能让全体员工都有主人翁意识，有个很重要的原因是当时的日本社会，劳动者对经营者有一种理所应当的敌对态度，就是所谓的劳资对立，所以当稻盛和夫的京瓷公司反其道而行，愿意将员工的幸福作为公司的目的时，并且将公司实际状况向员工公开，员工的反应差是特别大的，这样稻盛和夫就可以理所应当的严格要求员工，员工也能竭尽全力。如果在现在的中国社会大环境下，只是单纯的想通过复制稻盛和夫当时的做法，怕是很难达到当时的效果。

阿米巴经营的关键是阿米巴组织的划分和建设。
阿米巴的划分，也不能完全按照最小可独立经营单位划分，具体如何划分，得灵活应用。比如完全内部的最小独立经营单位，就可以划分为一个阿米巴，但是对外的多个独立经营单位，因为要考虑到客户第一，所以不能拆的太细。

把公司拆分成一个个的阿米巴，好处是各个阿米巴都能独立核算，能互相监控质量等等，但也有坏处，那就是每个阿米巴为了自己的利益，如果管理不当，就可能会做出损害别的阿米巴利益的事情，从而影响到公司的大利益。这种就需要阿米巴的上级领导人能做出公平的裁决，同时在选择各个阿米巴负责人的时候，也要考虑优先选择有公司大意识的。

京瓷不采用金钱刺激人心的报酬制度，也就是说，如果你干的很好，也并不会给你高额的工资奖金，而是给你赞赏和感谢，让你获得精神上的荣誉。这么做也能行的原因是京瓷的经营理念是：能够为互相信赖的伙伴的幸福做出贡献，这才是自己部门存在的价值。

京瓷在选拔领导人的时候，不会按资排辈，不受年龄和经历的限制。有时候这样会引来老员工的排斥，这个就需要上级领导积极做思想工作了。