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浅谈技术管理之个体能力建设

最近在学习刘建国老师的技术管理36讲,被对方的管理思想所折服,写这篇读后感是为了向刘老师致敬。同时,这篇文章站在巨人的肩上稍微往前推进一小步,导入我的齿轮模型。我觉得用咬合的齿轮来打比方有以下几个考量。第一是形象贴切好记;第二是齿轮有个体,有群体,有整体这三个视角;第三是齿轮相互咬合最终的目标是要保证机器的高效运转,形成战斗力;第四,齿轮有强弱、快慢,有分工、协作,有大小梯度、润滑油等和团队管理非常相似的因素。

概述

  技术管理有个三明治模型,如下图所示:

  全部包括5大点13小点,这里只是帮你做一个知识体系导航,不展开细述,因为不是本篇的重点。

  回到技术团队管理这个主题,应该如何建立科学的认知体系?这里参照前辈的观点:从一个目标,三个视角,六个维度展开个人的解读,为了更加直观,这里整理了一个透视图,如下图所示。

  其中协作、意愿、文化个人觉得属于相对比较困难的维度。

  如果说软件工程管理是为了质量,那么团队建设的目的就是为了战斗力,那么战斗力产生的结果是什么呢?借用严介和的话来总结就是:“用最短的时间【快】,最优的质量【好】,尽善尽美的施工来交付产品”。其中,“好”解决的是质量,“快”解决的是效率,又好又快就是保时保质,二则相互矛盾又相辅相成。

目标解读

  一图胜千言,如上图所示,开发团队建设的目标是团队内各个成员齿轮相互配合,驱动引擎高效运转,最后形成战斗力

  现实中的团队成员要达到理想的自动化,难度可想而知。因为不是所有的个体都是满负荷运转的。

  • 有可能中间某个体干的不爽了,转动的意愿不那么强烈,10分的活只干到6分。
  • 有可能个体很强,但是群体协作,总是卡壳、延迟、不顺畅,最差的情况是齿轮之间互相打架,产品经理和开发人员互相争吵。
  • 还有可能是整体一盘散沙,没有方向感,没有内在共识,上下脱节,更不要谈文化和使命。

  计划会变,但是团队战斗力的目标应该是不会变的,可能在过程中会暂时忘却,但是时常自检,定时宣导,发现问题,及时改进,养成习惯,形成共识,变成文化、大概就不会偏离方向。

个体视角

2.1能力维度

  现在正式进入本篇的重点,个体能力的建设,我们知道齿轮有大的、小的,有铁的、不锈钢的,成员个体和单个齿轮很类似。

  就个体能力而言应该如何去定义、激发、提升?以下从三个维度来展开讨论,如下导图所示:

 

2.1.1定义能力

能力视图

  要提升员工能力之前,首先要明确能力到底包含哪些内容。下图展示的是开发人员的能力视图

 

  专业能力是基础,对应面试中的考核清单,体现在工作中就是个体能力是否能胜任工作。

  通用能力比较模糊,对应到非技术层面,包括沟通交流、团队协作、快速学习、发展潜力。

  人格力量表现在情商、逆商、品德意志、人格魅力等方面,有点务虚和技术关系不是很大,属于抽象层面的,关键时刻还是很重要。

能力等级

  不同的岗位,前端、后台、APP、大数据、DBA都有能力等级,如下图所示: 

  给部分个体划分等级主要还是从技能角度,和人品无关。这里参考阿里内部的常见级别划分:

   阿里的技能岗分为10级,其中P6、P7、P8需求量最大,也是阿里占比最大的级别。一般的中小型公司虽然也有对应的级别划分,但是整体的能力相对会降低一些。

  阿里的级别对应的薪资:

 ③能力清单

  这里列举前端高级岗位的能力清单作为案例,纯属范本,并不通用。

  以上通过更加具体的技术细节来定义个体能力,这份清单既是面试的考核点,也可以是个体成长的技术导航图。这里多扯一点。有了能力和技术等级,加上考核清单,那么对于后续部门要做绩效考核,晋升加薪就相对比较容易了,当然具体的晋升考核会更加详细和严格。如果前期没有明确的能力定义,晋升和加薪就无从谈起。

2.1.2激发动力

  刘建国老师在他的文章里写了一段话很精辟:"你有没有发现这样的一个情况,对于提升员工个人能力来说,最关键的往往不是学习的方法,而是学习的意愿。对于很多团队来说,并不缺少学习的机制,而是没有能够有效激发员工的学习动力。主动学习的员工总会是少数派,不只是公司的员工如此,社会生活中的人们亦是如此,所以有人说,“学习是反人性的事情!",那么具体该如何去激发动力呢?刘老师从推、拉、放手三个维度来展开:

助推-PUSH

  推是给压力,推着个体齿轮转动,比如:

  • 提出明确要求:布置一个开发任务,规定每个人必须分解开发思路然后再做开发;制定的周计划必须进行进度跟踪和打灯
  • 设置学习机也就是强制要求遵守学习规则,并完成学习任务。
  • 团队氛围建设:建立团队整体学习成长氛围,给不学习的成员带来压力。
  • 惩罚:包括从绩效等级、晋升机会、调薪幅度等等。

拉取-PULL

  拉是给方向,引导齿轮转动,比如:

  • 树立榜样:把愿意学习和成长快速的人物设为标杆,给以奖励
  • 配备导师:通过传帮带来更快提升新人技能
  • 给定地图:为团队制定技能全景图,并标注各自目前位置和前进方向

放手-LET GO

  放手是给自由空间,自主发展

  • 给予自主思考、独立决策的空间
  • 给予耐心和信心,允许犯错和走弯路
  • 在风险可控前提下,勇挑重担

  以上这三个方法有一定的实用性,但不一定适用所有的团队,而且真做起来个别是有一定的难度的,比如绩效考核、晋升方式和调薪机制;比如团队学习机制建立,如果带头人员自己不爱学习,后面省略一万字…

  另外特级教师魏书生老师提到的兴趣动力、意志动力、理想动力三个角度我觉得也值得往深处去专研和探究。

2.1.3制定方法

  有了清晰的能力界定和分级,意愿和动力也有了,接下来就是制定方法、落地开花、循环迭代、严格监督、建立本能的过程。有关如何提升学习方法,可以参看我写的另外一篇博文学习金字塔模型,里面部分讨论了技术学习的路径和ARTS技巧。

 

  另外刘建国老师提到的7-2-1法则也是很棒的一种方法。即:10% 靠听课和看书自学,20% 靠相互交流和讨论,70%靠工作实践。

  这个法则给我们的困难是逐级递增的。持续听课和看书并不难,偶尔的交流讨论实战也不难,难的是持续连个字,通过持续才能变成好习惯,变成血液里的本能。

  假设持续的问题有了保障,接下来就是设置具体的方法了:

  以上的方法具体实施起来还要进一步细化,涉及到的面也非常多,比如技术分享这档事,大家应该都有体会,大部分的主管主观意愿都是好的,但是实际上执行起来都是会跑偏或效果不佳。

2.1.4总结

 

  如上图所示,围绕提升个体能力,需要先定义能力,激发动力,提供方法。好比开车,先要明确开车需要掌握的能力有哪些,比如踩离合、掌握方向盘、倒车入库等,接下来就是激发学员开车的兴趣或者动力,后面再教给成员开车方法,整个流程就非常顺畅了。

posted @ 2019-02-25 09:09 张飞洪 阅读(...) 评论(...) 编辑 收藏