【PMP】了解：23个常用模型

23个常用模型

情境领导力模型

• 成果Outcome：个人的长期目标以及每次交流会议后的期望成果

• 情境Situation：项目团队成员的当前技能、能力和知识水平，人员为何处于该水平以及该水平如何影响个人的绩效和同伴关系

• 选择/后果Choice/consequences：选择和/或后果确定了实现预期成果的所有潜在途径以及每种选择的后果，以便个人可以选择实现其长期目标的可行途径

• 行动Actions：个人通过专注于眼前和可实现目标，以致力于具体改进的措施

• 评审Review：定期举行会议可提供支持，并有助于确保个人保持积极状态和正确方向

沟通模型

• 跨文化沟通

• 沟通渠道的有效性

• 执行鸿沟和评估鸿沟

  • 评估鸿沟：评估鸿沟是一个项目支持用户发现如何解读该项目并与之有效互动的程度

  • 执行鸿沟：执行鸿沟是用户意图去做的与该项目使其能做的,或支持其去做的事情之间的差别。

激励模型

• 保健因素和激励因素

• 内在动机与外在动机

  • 薪资等外在奖励在某种程度上是激励因素，但一旦某人的工作得到公平报酬，外在奖励的动力就不复存在

  • 对于复杂而富有挑战性的工作，例如项目的大部分工作，内在激励因素的持续时间更长、效果更好

    • 自主

    • 专精

    • 目的

• **需要理论

  • 成就：能被具有挑战性但合理性的活动和工作所激励

  • 权力：被增加的职责所激励

  • 归属：被成为团队一员所激励

• X 理论、Y 理论和 Z 理论

变革模型

• 组织变革管理：启动变革、规划变革、实施变革、管理过渡、维持变革

• ADKAR®：关注个人在适应变革的五个步骤

  • 认知：为什么要变革

  • 渴望：参与和支持变革

  • 知识：了解如何进行变革

  • 能力：动手实践，以及根据需要获得专业知识和帮助

  • 巩固：维持变革提供支持，包括奖励、认可、反馈和测量

• 领导变革八步法：

  • 营造紧迫感

  • 组建强大的联盟

  • 创建变革愿景

  • 沟通愿景

  • 清除障碍

  • 创造短期成果

  • 促进深入变更

  • 巩固企业文化中的变革

• Virginia Satir 变更模型：人们如何经历和应对变更

  • 因循守旧、外部干扰、混乱、思想转变、整合和实践、进入新常态

• 转变模型 ： 组织变革发生时个人的心理状况

  • 结束、失去、放手：通常与恐惧、愤怒、沮丧、不确定性、否认和对变革的抵制有关

  • 中立区：

    • 在某些情况下，人们可能会对变革感到沮丧、不满、困惑和焦虑。

    • 随着人们学习新的工作方法，生产率可能会下降。在其他情况下，人们可能会变得非常有创造力、创新性，对尝试新的工作方法充满热情。

  • 新的开始：人们会接受甚至拥抱变革

复杂性模型

• Cynefin 框架

  • 简单的：如果存在显而易见且较为直接的因果关系，则运用最佳实践做出决策。

  • 繁杂的：如果存在一组已知的未知因素，或者存在多种正确答案，最好的办法是评估事实、分析情况并应用良好实践。

  • 复杂的：复杂的关系中包括未知的未知因素，探测—感知—响应

  • 混乱的：在混乱的环境中，原因与结果并不明确。

  • 无序的：关系缺乏明确性，可能需要将其分解为较小的部分，而这些部分与上述四个背景中的某个有

• Stacey 矩阵

• 塔克曼阶梯：形成、震荡、规范、成熟、解散

• Drexler/Sibbet 团队绩效：确定方向、建立信任、澄清目标、承诺、实施、高绩效、重新开始

• 冲突：合作/解决问题、妥协、缓和/包容、强迫、撤退/回避

谈判

• 双赢

  • 个性：参与的各方都很成熟，表现出正直，并且都认为每个人都有足够的价值

  • 信任：双方相互信任，就如何运作达成一致意见，并勇于担当

  • 方法：各方都愿意从对方的角度看待当前情形。各方共同努力识别关键的问题和顾虑。他们确定了可接受的解决方案，并确定了实现可接受解决方案的选项。

• 赢-输/输-赢

  • 竞争结果：为了赢得谈判，而其他人会输掉谈判

• 双输：当竞争压过合作时，就会出现这种结果。在这种情况下，每个人的结局都会更糟。

规划模型

• 帮助确定最佳的规划投入量，有时称为"最佳结合点"（sweet spot）。
• 每个项目的最佳结合点各不相同；因此，总体而言，规划投入量多少并没有正确答案。这一模型表明，如果超过一定的限度，额外的规划会适得其反。

过程组

• 启动

• 规划

• 执行

• 监控

• 收尾

凸显模型