日常开发管理

主程以上职位是有管理职责的，管理手下小弟这是最日常的事情。细数平时的一些日常管理事项和总结。

会议部分
日常例会
开发工作日常例会也就是晨会与夕会，真是见过很多团队没有这个会议的习惯，所以管理的也比较松散，进度把控的也不是很理想。
我带过的团队，都会坚持晨会夕会，晨会做每日计划，夕会做每日总结，以日为单位管理可以更好的把控任务进度和获取影响进度的点或者需要的资源，团队十几个人左右的话这个会议也不会很长时间。
另外可以按照周或者项目进度的里程碑可以稍微把夕会延长一点做一个小总结会议（但是更建议有条件的团队可以在团建的时候进行小总结会议）。
内容：任务分配、个人计划、个人总结、存在问题小结。
优点：更容易掌握进度，调整进度，大家也更多的互相了解都在做什么。
缺点：牺牲了一点工作时间，而且团队成员也都必须严格要求到勤时间（对于IT公司特别是游戏公司团队来说不少不容易做到）
注意事项：注意把控好时间，尽量做到言简意赅，了解到风险和资源缺失即可，后面需要深入沟通可以会有沟通，不能因为一个成员的事耽误整个团队的时间。

项目相关例会
项目大型例会比较少，比如立项会议、上线会议、项目总结等，这种会议次数少，单次时间会比较长。而且一般是公司级别的。
项目更多的例会是阶段型会议，例如阶段需求串讲、阶段总结、阶段上线评估、阶段数据分析。一般这些会议也都是项目组内跨部门的会议，比如策划、美术与开发一起。
内容：需求串讲或者数据串讲、任务或者技术评估。
优点：项目整体内容或阶段内容做到应知尽知，对项目的健康程度有更好的预判。
缺点：涉及人数多时间也长，所以还是牺牲的工时比较多。另外跨部门也需要有更好的主持氛围。
注意事项：1.人员应该尽量精简，没必要人员不出席。2.会议前应该今早把会议资料发送给与会人员提前了解。

培训与分享
IT类从业人员面临的问题就是日新月异的技术，自学能力很重要，公司能够推动一下当然更好。但是团队也可以自我进行推动。
培训可以是团队长或者是项目内专长突出的成员来进行，例如团队长可以培训管理知识、整个项目的体系架构和遇到的问题及解决方案，专长突出的人可以培训算法、架构、用到过的比较牛的技术等。
分享可以做线上分享，例如公司内部wiki的维护。也可以在项目不紧张的时候leader主动发起获得分享内容，然后组织分享会议。分享会议可以比较开放，不局限于技术或工作相关，也可以是自己日常擅长的东西，例如：速读、学习方法、英语、旅游、摄影、驾驶等等方面内容，甚至程序猿嘛，也可以有YY内容未尝不可。
内容：培训都是技术和工作相关，分享可以比较开放一些。
优点：增进知识点，培养团队人员能力，增进团队内部聚合力。
缺点：部分公司不是很支持分享类型会议，会感觉是浪费公司资源。
注意事项：这类会议不能太频繁，不能说一周安排它两次，这样耗费的时间可能就比较多，而且讲述的内容过于密集大家也不容易消化。

其他会议
你已经不是一个简单的小开发了。在你放出光芒的时候，很多会议都会找到你的头上，哪怕是一个简单碰头会议有时候也会找到你，而且很多时候发现就是干开了一个小时其实没有自己啥事。
所以给出的建议就是减少参见无意义会议。如何减少？
1.其实大部分会议通过会议名字都可以判断是否和自己相关。比如：财务审计会议、商务洽谈会议。要你去一般是对你的重视或尊重，而几乎不可能有啥关系，所以时间非常充裕才可以考虑去。
2.提前给出通知会议若有会议内容，根据会议内容确定，若没有可以尽量去要，若要不到那就找会议发起人去了解。了解了内容了，也就能够分辨出是否列席。
3.没有提前通知，那就直接找发起人了解内容。

会议总结：
1.时间能短就短
2.人能少就少
3.没必要的会议能不参加就不参加

沟通部分
部门间沟通
部门间的沟通一般就两个事：一个是求人要资源，另一个是被求给资源。即为团队间协议。其他的例如定义部门关系与沟通协作方式这种一般最开始的部门间沟通做一两次就够了。
1.求人要资源，首先明确要什么、要多少、什么时候要、最差情况。而且尽量了解对方能够满足自己资源需求量，这个可以作为退一步做最小资源请求的依据，因为团队协作是相互的，太强硬可能会得到反作用。例如：与美术团队沟通要图素资源，由于美术团队已经满负荷运作在给其他团队提供资源，那么就退一步，给出一部分图素资源，仍然得不到满足，再退一步，最晚时间给出少部分可以占位的图素资源并且强调这是最大让步。这样双方都不会太僵。
2.被请求给与资源。其实就是求人要资源的反作用。首先leader要明确知道自己手里资源总量和时间线相匹配的剩余资源量。否则许诺出去的资源到时候给不到会给其他团队带来不要的麻烦。然后，被请求给予资源的时候首先要把需求资源分析后放到自己资源时间线做匹配，若资源充足尽量基于帮助，若不充足则协商折中办法。

员工谈话
手底下小弟是重要资源，平时工作中可以发现其优点是管理者必须做到的。而在私下谈话中发现他的亮点和内心深处的欲望更有助于更好利用资源。但是其实更重要的是能发现坑，这才是高人，风险提前发现提前防范是管理的最终出路。
一般建议跟下属有定期的对话，而不是在出现问题的时候才进行对话。一方面是压力会比较大，另一方面是这时候其中一方会非常被动，导致谈话不顺畅。
谈话内容如下：
1.工作总结，从工作内容到学习的东西，还有未来在工作上的想法。
2.关系总结，上下级关系、同事之间的关系，关系维持的比较好有助于团队建设，有助于提升团队内聚力。
3.谈谈未来，现在是否达到预期，未来想要做什么，期望团队给与什么支持。
4.聊聊生活，这个是在前面的沟通都比较顺畅的氛围进行的，因为这里设计到很多私事，若氛围不是很融洽，只能得到敷衍了事。
通过这些方面的谈话，最后对员工做一些总结和归纳，若没有问题继续观察，若有问题可以今早开方抓药。

上级领导沟通
与下面小弟是上下级关系，与顶头上司也是上下级关系，与领导沟通把尊重放在首位就可以了。若心里有想得到到真切答案的内容建议不要藏着掖着，尽管去获取，而其他尽量不要说的太露，点到为止，毕竟人家在你上级不是比吃屎多才上去的啊。
领导找你沟通，听为主。通知信息最后给出一个理解后的复述，避免理解的意义不同。私下的表扬可以表现得比较开心，批评也保持好的态度，不要扔锅。
自己顶头上司要做到有困难及时沟通，例如资源确实解决不了，可以和上司说明。另外顶头上司没有定期找你谈话的习惯，你可以定期跟上司做一次主动谈话，首先报告最近状况，其次重点交代一下最近做出的努力和解决的问题，最后把想知道的信息获取一下。

沟通总结：
1.有目的、有结论。
2.言简意赅，尽量做有效沟通。

管理工作部分
项目管理计划
1.目标，包括整体目标、阶段目标、里程碑目标，一般一句话描述目标和成果。
2.进度，项目整体进度的百分比，还有下属参与人员手中项目事务的完成度百分比。
3.完成时间，整体完成时间、阶段完成时间、里程碑完成时间制定和调整。
4.资源，人员、任务、外部协调的资源，都需要制定资源的使用和日期关联的时间表。
5.验收标准，目标结束的标准，验收合格才算是目标达成。
6.风险评估，提前评估风险，并且对存在的风险进行规避。
例如：
目标-游戏A项目第三期迭代版本开发，根据需求完成功能开发并通过QA测试。
进度-整体进度达到50%，成员进度分别是 A：70%，B：45%，C...
完成时间-本月15日
资源-开发团队成员，美术团队原画师10-12日原画素材支持，QA团队两名测试人员
验收标准-QA团队测试通过
风险评估-该版本中寻路算法对CPU和内存资源都有较大消耗，需要对该算法进行更多压力测试。

人员管理与培训计划
大部分公司给予主程级别的管理权限仅限于开发管理，部分公司会给主程一些分配奖金的权利，权限多一些主程对人员管理的可控性就更强。
而主程对下属的培训也是人员管理的一部分，因为知识分享和下属的提高，可以增强团队的技术水平也可以增加团队内聚力。
人员管理计划主要包括：日常开发任务管理、日常谈话（了解员工心理状态）、团队成员状态分析（团队整体水平、人员配置情况、查找短板、增加人力）。
团队人员管理中比较难的工作就是人员流动管理，人员离职与开除都是比较常见的事情。开除一般都是因为人员技术不匹配或者对团队影响较大，给予帮助后仍然无法收到成效就只能开除出团队，直接了当的和员工说明原因，并给于一些意见。而员工离职就需要考虑团队失去该员工是否是损失，若损失较大首先考虑的是团队内部配置和工作计划是否不得当，因为正常团队管理都不能因为一个人的离去而大伤元气，若真的需要挽留则考虑给予一定好处加薪或者岗位提升。
培训一般维持每个月进行一次，可以是外部花钱邀请，或者是内部经验分享，也可以是头脑风暴开放式会议。

资源管理计划
主程管理的资源种类很多，除了人力以外还有很多物理资源，所以资源计划一般都是其他各种计划的合集，例如人员管理计划、会议计划、物理资源表等。
资源管理得当可以事半功倍，内部掌握资源不充足则尽可能多的获取外部资源协助，例如人员调配、技术支持等。

风险管理计划
整个管理过程中要一直查找风险的存在，能够找到的风险越多，并且在风险变成危险之前给予控制，则越能把项目进行的顺利。
风险管理可以放在日常自查列表中，并且作为列表优先级最高的执行项，早发现早治理。

日常自查列表
该列表作为主程必须得有，人脑的不可靠程度想必很多人都了解，例如曼德拉效应，再如大家都有过记住而耽误很大事情的经历。
该列表最好是电子的，因为会经常变动，而且会经常增加，完成后也要进行删除，需要长时间持续完成的还要做标记或者记录完成百分比。
该列表主要内容：
1.当前进行项目进度与细节
2.风险记录与处理进度
3.临时事务备忘
4.次日或次时的通知备忘。

技术预研计划
作为技术管理，技术预研是避免不了的。可能是现有项目技术瓶颈的解决，也可能是未来项目要用到的技术选型。
预研计划可以放在日常自查列表中优先级较低的项。因为既然是预研则是未来要用的不紧迫的事情。
预研计划要有明确的目的和放弃规则（因为可能有多个为了同一技术并行的预研，需要给予什么时候放弃即达到什么情况下知名该技术不合适）。

总结：
开会-获取信息和下发通知，也是放权下去做并且不丢权。
沟通-获取资源或权力制衡，是管理的融合剂，管理既沟通，沟通既管理。
计划-管理的模板，没有计划无法衡量时间与效率。
时间-效率的最终表达，时间即效率，单位工作量单位人力时间最短者胜出。这是大多数公司最后衡量的标准。