PMP-6.6 控制成本

一、 控制成本基础内容

 

0. 涉及领域：

（1）成本管理计划

成本管理计划描述将如何管理和控制项目成本。

（2）成本基准

把成本基准与实际结果相比，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施。

（3）绩效测量基准

使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。

1. 控制成本阶段需参照文档

经验教训登记册

在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以改进成本控制。

2. 控制成本的定义

控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。

3. 控制成本的作用

本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护。

只监督资金的支出，而不考虑由这些支出所完成的工作的价值，对项目没有什么意义，最多只能跟踪资金流。

所以在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的工作之间的关系。

有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准。

4. 控制成本的执行时间

本过程需要在整个项目期间开展。

5. 控制成本阶段可影响的领域/文件

领域

（1）成本管理计划

成本管理计划中需要更新的内容包括：用于管理项目成本的控制临界值或所要求的准确度。

要根据相关方的反馈意见，对它们进行更新。

（2）成本基准

在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。

在某些情况下，成本偏差可能太过严重，以至于需要修订成本基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。

（3）绩效测量基准

在针对范围、进度绩效或成本估算的变更获得批准后，需要对绩效测量基准做出相应的变更。

在某些情况下，绩效偏差可能太过严重，以至于需要提出变更请求来修订绩效测量基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。

文件

（1）假设日志

成本绩效可能表明需要重新修订有关资源生产率和其他影响成本绩效的因素的假设条件。

（2）估算依据 ​

成本绩效可能表明需要重新审查初始估算依据。

（3）成本估算

可能需要更新成本估算，以反映项目的实际成本效率。

（4）经验教训登记册

有效维护预算、偏差分析、挣值分析、预测，以及应对成本偏差的纠正措施的相关技术，应当更新在经验教训登记册中。

（5）风险登记册 ​

如果出现成本偏差，或者成本可能达到临界值，则应更新风险登记册。 

二、控制成本过程

（一）输入

1. 项目资金需求

项目资金需求包括

（1）预计支出

（2）预计债务

2. 工作绩效数据

项目状态的数据

​工作绩效数据包含关于例如哪些成本已批准、发生、支付和开具发票。

（二）项目成本控制工作内容

1.  对造成成本基准变更的因素施加影响

2. 确保所有变更请求都得到及时处理

3. 当变更实际发生时，管理这些变更

4. 确保成本支出不超过批准的资金限额

（1） 既不超出按时段、按 WBS 组件、按活动分配的限额

（2） 也不超出项目总限额

5. 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差

6. 对照资金支出，监督工作绩效

7. 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更

8. 向相关方报告所有经批准的变更及其相关成本

9. 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内

（三）项目成本控制的重要工作包括

1. 判定偏离成本基准的原因和程度

2. 并决定是否需要采取纠正或预防措施。

3. 随着项目工作的逐步完成，偏差的可接受范围（常用百分比表示）将逐步缩小。

4. 更新预算

要更新预算，就需要了解截至目前的实际成本。

（四）工具与技术

1. 专家判断

（1）偏差分析

（2）挣值分析

（3）预测

（4）财务分析

2. 数据分析

（1）挣值分析（计划价值PV、挣值EV、实际成本AC）

对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。​计算进度和成本偏差，以及进度和成本绩效指数，以确定偏离目标的程度。

详见：https://www.cnblogs.com/hemukg/p/17932413.html

（2）偏差分析（进度偏差CV、成本偏差SV、进度绩效指标SPI、成本绩效指标CPI）

偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。

详见：https://www.cnblogs.com/hemukg/p/17932413.html

 

（3）趋势分析（预测）（完工预算-EAC、完工估算-BAC、完工尚需估算-ETC）

趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。 ​

详见：https://www.cnblogs.com/hemukg/p/17932413.html

（4）储备分析

[1] 储备分析作用

​在控制成本过程中，可以采用储备分析来 ​监督项目中应急储备和管理储备的使用情况， ​从而判断是否还需要这些储备或者是否需要增加额外的储备。

[2] 储备、风险与运营

<1> 随着项目工作的进展，这些储备可能已按计划用于支付风险或其他应急情况的成本

<2>反之，如果抓住机会节约了成本，节约下来的资金可能会增加到应急储备中，或作为盈利/利润从项目中剥离。

<3>如果已识别的风险没有发生，就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备，为其他项目或运营腾出资源。

<4> 同时，在项目中开展进一步风险分析，可能会发现需要为项目预算申请额外的储备。

详见：https://www.cnblogs.com/hemukg/p/14278568.html

3. 完工尚需绩效指标（TCPI）

（1）完工尚需绩效指标定义

完工尚需绩效指数（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。

TCPI 是指为了实现具体的管理目标（如BAC 或 EAC），剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。

（2）适用情况

​如果BAC （完工估算）已明显不再可行，则项目经理应考虑使用预测的 EAC（完工预算）。

​经过批准后，就用 EAC 取代 BAC。

详见：https://www.cnblogs.com/hemukg/p/17932413.html

 

（五）输出

1. 工作绩效信息

工作绩效信息包括有关项目工作实施情况的信息（对照成本基准），可以在工作包层级和控制账户层级上评估已执行的工作和工作成本方面的偏差。

对于使用挣值分析的项目，CV、CPI、EAC、VAC 和 TCPI 将记录在工作绩效报告中。

（1）CV（成本偏差）

（2）CPI（成本绩效指数）

（3）EAC（挣值分析）

（4）VAC （完工偏差）

（5）TCPI （完工尚需绩效指数）

2. 成本预测（EAC）

无论是计算得出的 EAC 值，还是自下而上估算的 EAC 值，都需要记录下来，并传达给相关方。

3. 变更请求

​分析项目绩效后，可能会就（1）-（3）提出变更请求。 ​

（1）成本基准

（2）进度基准

（3）项目管理计划的其他组成部分

应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。

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控制成本过程通过挣值、偏差、趋势、储备等分析手段，计算完工尚需绩效指标。

分析完工所需成本还需要多少。

 

愿各位在进步中安心！

2024.01.31  禾木

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