曲目一：项目经理做什么

题记：公司梯队建设，胡子准备大放阙词一把。由于原创，在自己的Blog中备份一把，分享。应该会发展成一个小系列的吧。

为现在愈行愈烈的外部项目而开，主要是项目经理，顺便巩固一下理想状况中的外包组织架构模型。普通软件项目也可参考。
注，可以称为胡子“窥斑见豹”，在小几年经验基础上，部分是自己瞎琢磨的，姑且一看，未必适用所有，甚至有思维盲点及误区。
 
如何定位，由完整项目的角色定义而来。简要归纳一下。
项目过程（及监督人员）；项目人员；客户；项目管理人员（项目经理）；横向辅助实体（水平服务部门等）；高层管理人员（部门经理等）。
 
项目过程及监督人员一般体现为过程改进常设部门及QA，以现有软件工程理论为指导，参考实际企业水平而作调整、归纳；
项目人员贯彻项目过程，根据项目进程涵盖各方面项目人才，一般情况下包括需求、分析、架构、设计、实现、测试等环节；
客户，包括项目预算（普遍体现在时间及金钱）；业务需求提出，是项目白盒入口；项目过程监督和项目产品验收；
项目管理人员，实际涵盖几个细分角色：管理角色，项目对外沟通管理角色，项目内部管理角色。稍后详细归纳；
横向辅助实体，一些项目相关的支持，包括环境预算，领域专家，财政，人力等方面的支持，在组织架构模型是作具体描述；
高层管理人员，负责项目监控，防止新进项目（经理）走偏，项目横向沟通的调控，以及不同项目等级、项目特权的批准等。
 
由此产生理想状况下的外包组织架构模型，以提供直观理解，不详述。大致思想可参考“横向池模型高效项目方法论”（那篇有些乱写，多担待）
组织架构图：

项目关系图：

 
下面详谈一下项目经理的能力和要求。
项目经理的管理角色，太多相关的描述了，就照本宣科，再分享一张以前“珍藏”的图片吧，不详述了。稍提一句，别走太远，切合公司文化啊！
韦尔奇的4E+1P（可参考印证，可能受文化局限性，列位看官自己斟酌）：
Energy 积极向上的活力（有所作为的行为精神）
Energize 激励别人的能力（鼓舞、分享、唤醒团队精神）
Edge 决断力（对是非问题的决定勇气N种备选方案）
Execute 执行力（落实的能力，如何把决定成为行动）
Passion 激情（衷心而强烈的真实兴奋感）
另一个关于管理者的特质直观图片如下，各自理解吧。
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项目经理的对外沟通管理角色，
项目需求的理解加上项目代价的评估以满足项目收益。对于多变的项目，不能保证项目经理对所有业务领域进行精深的了解（不排除专一领域的项目经理），需要在业务领域专家的帮助下对项目需求进行完善的理解。并且在此基础上进行项目代价评估，评估内容包括对项目人力资本和工作代价的评估，注意在领域专家和技术专家的帮助下对项目风险进行大致评估；
合理的外交手段，包括对于项目预算、收入和资源利用的协商和合作过程中交互的能力。进一步的，需要在协商过程中体现企业文化，并对于客户文化进行一定的了解；
合理利用项目过程中对于项目监控的能力以为客户提供合理合适的项目切入点。

项目经理的内部项目管理角色，
对于参与项目过程水平合作部门的合作能力，QA、专家组、水平服务部门等；
对于项目过程的理解、选择和应激能力；
对于项目技术的理解，以对项目技术进行评估，并且进一步对项目团队成员的能力进行确认，以最大程度的发挥人才能力；
对于内部人才池人才能力的了解、信任和控制能力。对于单一固定团队，则表现为对团队成员的了解、信任和控制能力；
对于公司内部资源的了解以保证横向沟通的能力，节约项目时间成本。

最后，必须提一点，项目经理只是技术人员发展的一个方向（胡子有空，可能再写篇小博），可以领导技术人员，必须对技术和业务领域“博”（知道做什么）、“准”（知道怎么做的过程并预估成果）。但是，由于“博”，导致不太可能都“精”（知道怎么做的细节）。所以，在深刻了解、理解风险控制的理论上，认识到这一点，“项目经理和团队成员甚至专家小组，只是工作过程中不同分工的一种合理的组合。勿在浮沙筑高台！”
项目经理们：请对技术人员和领域专家给予必要的尊重！

PS，胡子的Blog一般不太写技术的，已经迁到msnspaces了（hehehu.spaces.live.com）。这次恰逢其会，这边还是抄送一份吧，呵呵。