学习商机推广

定的目标肯定要比
客户组织架构没有了解清楚？下面的规划是什么？

客户的组织我们需要组织到人去跟进，prc，销售、项目经理、商机挖掘方面需做得更好。
行动，计划+谁去拜访客户？
继承分支经管办经营策略，兼顾存量保有、深耕A重构，通过“察、策、打、评”工作机制，跟踪A0-A18全生命周期执行过程，确保各AI场景正确落地、收益最大化。
策略据男头
阶段/里程碑工作内容根据客户域、驱动、场景、角色、数据，评估4类价值，决策是否往下推进AO-A1A2-A4对标公司六横架构，识别:保底、争取、放弃策略A5-A6对标公司七纵架构，识别具体涉及哪些阶段、报价模式，指导商务谈判A7-A18方案评审、上线把关、价值运营，闭环输入

26年怎么做:立足支撑、网络、政企三域，结合“三点三边”推导结果，以26年客户年度规划为抓手，重点推进X个智能体，以下是“X”推进计划:
智能体
桑
策
晋移速知
力
评
执行过程
缺失
OK
缺失
缺失
问题总结着急先行先试，没有体现员工价值，没做出来效果
没有体现7份收入
缺少持续的闭环、价值运营

一个角色得穿越
吴：
把IT运维、业务运营分开
怎讲SOC的运维闭环
业务加载运营专题研讨，产品经理；
人员分工，不要被限制。
客户的生命周期，员工的生命的周期，产品的生命周期；市场最重要的是营销（营业员不会有营销）？
不知道那个客户，听广告后来了以后
推广是是?客户来了不一定消费；
定的目标肯定要比：舆论导向，追求卓越，好上加好。
客户分析清楚，做生意分析清楚，产品的价值

经官办存量增量分析清楚，分析归纳总结的能力
优先级和时间管理
不是所有智能体都有效，通过运营改下线下线，该新增新增
智能体要打标签
EP和智能体

1、追求卓越、好上加好，是唯一的目标；目标就是目标，目标就是唯一的，没有中间的好几档，要基于目标去做事情，而不是基于保底和乐观，没有所谓的保底，给到的任务一定是有理由的；
目前整个团队的认知是错的，把及格当做目标，起步是错的，后面的事情都是错的；保底、乐观估计都是目标执行过程中的标杆和旗帜，但不能偷换概念；

2、“六个问题”对于山西分支来讲应该是流淌在血液里的东西；
客户梳理的表达有点问题，搞个鱼骨图、树形结构，一个客户的描述超过10行，就不具备操作性了；
假如分支目前梳理的客户都对，那要思考为什么没拿到想要的结果？如果没有拿到结果，那就要反思是哪里出问题了？是打偏了还是枪本身有问题?还是人有问题？肯定要分析原因，目前分析的原因都很浅；

3、
3.1、2月底之前所有人必须会AI，从支撑走到网格、政企层面，没那么难；一定要改变，跟上时代发展的步伐，现在不是说怎么做的更好的问题，而是怎么避免被淘汰的问题；
3.2、经管办需要把客户分析清楚，把怎么做生意分析清楚，把产品的价值定义分析清楚，否则没什么意义，只谈验收不够；要做到效率的提升，不能十年前怎么干，现在还怎么干；经管办就是要把村里那个和增量分清楚，做好时间管理、优先级管理以及分析归纳总结，随着时间的推进不断精进；
3.3、如果说没时间，那就是对于目标的定义不清楚，当你的目标划分了增量、新客户，自然就要提高效率，把增量快速做完，如果你的目标都放在存量，那当然没有时间，这是基本的时间管理问题；

客户的组织我们需要组织到人去跟进，prc，销售、项目经理、商机挖掘方面需做得更好。
行动，计划+谁去拜访客户？
继承分支经管办经营策略，兼顾存量保有、深耕A重构，通过“察、策、打、评”工作机制，跟踪A0-A18全生命周期执行过程，确保各AI场景正确落地、收益最大化。
策略据男头
阶段/里程碑工作内容根据客户域、驱动、场景、角色、数据，评估4类价值，决策是否往下推进AO-A1A2-A4对标公司六横架构，识别:保底、争取、放弃策略A5-A6对标公司七纵架构，识别具体涉及哪些阶段、报价模式，指导商务谈判A7-A18方案评审、上线把关、价值运营，闭环输入

把IT运维、业务运营分开
怎讲SOC的运维闭环
业务加载运营专题研讨，产品经理；
人员分工，不要被限制。
客户的生命周期，员工的生命的周期，产品的生命周期；市场最重要的是营销（营业员不会有营销）？
不知道那个客户，听广告后来了以后
推广是是?客户来了不一定消费；
定的目标肯定要比：舆论导向，追求卓越，好上加好。
客户分析清楚，做生意分析清楚，产品的价值

经官办存量增量分析清楚，分析归纳总结的能力
优先级和时间管理
不是所有智能体都有效，通过运营改下线下线，该新增新增
智能体要打标签
EP和智能体

学习感悟、目前存在问题、根因分析、改进提高计划、后续目标

 

1、AI逻辑下，人员分工不要被IT逻辑限制，该改就改；运营侧IT的运维和业务运营要分开，IT运维分支层面对应的SOC运维逻辑在表中也需要体现，需要纳入总体把关；运营是业务驱动，人员未必是质量组，更多是业务价值运营，可能是技术人员，产品经理；
2、AI规划清单中角色要弄全，结合三点三边来看价值高地和价值洼地；
3、客户的生命周期一定要研究清楚；
4、总体组一定要把思路打开，这是AI的逻辑；
5、客户的一线营业员、一线大客户经理、网络域的一线运维，这些人占比最大，要研究这些人；

、汇报的内容都是要做什么，分支目前情境下的重点是什么没有表达出来（经营的重点、交付的重点、市场和客户）；
2、目前还是IT思维，没有用做生意的逻辑来，需要统一认知，用三点三边来分析客户，可以层层分解（从山西移_动到三级部门等），站在山西移_动的角度，价值高地和洼地在哪，先做价值高地的东西，背后需要哪些IT系统来支持？经管办就是要以做生意为前提，为了生意做成，需要用到IT手段，最终回到有那些钱，找谁要；
3、分支规划大表要改，要体现山西移 _动客观的认知，体现与山西移_动相向而行，要了解这些，要关注客户的发展方向、红头文件等
4、AI不是山西移_动的AI，是AI-支撑、AI-网络、AI-政企,不是一套AI，而是谁都可以卖，各是各
I/B/Dpaas也一样，要卖三套，分三类客户来说的；
5、经管办做生意的逻辑要改，几个关键的参数，不可操作，不把客户分类不行

1、产品形态是第一位，之后是产品定价，然后是产品服务；
2、产品形态是铁律，必须想清楚，产品形态有私有化部署+云服务两种模式，不同意私有化部署，在政企使用面逻辑下，首选用云服务的模式，部署到CMI的云上，产品要进化，云边端的方式，云服务、云边端打通，给产品团队提要求，必须做到远程升级，远程监控；政企使用面我们不谈私有化部署，如果有相关的需求进来，我们需要说服客户，使用云服务，我们走的就是云服务这条路；
3、数据要素也是云服务的逻辑；
4、抛弃集成思维，一定是用产品来体现价值的（有价值可度量可量化的产品）；
5、对于我们团队来讲，需要有归纳总结提升的能力，时间管理、效率提升、效能提升，一定要对自己提要求；
6、CMI_SX分支，网络部、政企使用面颗粒无收，不应该，都需要进行反思

学习感悟
1、追求卓越、好上加好，是唯一的目标；彻底摒弃将“及格”或“保底”作为目标的错误认知；后继一定要在规划的标准如何达到更好为准绳。
2、吴总提到的"六个问题”对于山西分支来讲应该是流淌在血液里的东西；对于客户梳理，若未达成预期结果，必须进行多维度深度根因分析,而非停留在表面。基于公司的三点三边方法论梳理
3、紧迫感与进化意识要加强，目前AI等新技术的掌握与应用已不是“提升选项”，而是“生存必须”。目前不是怎么做的更好的问题，而是怎么避免被淘汰的问题。
4、经营管理办不要局限在IT思维，而是要学会怎么做生意；需要把存量增量了解清楚，并做好时间管理、优先级管理；最终促成签约。
5、 必须从“我们要做什么IT项目”的供给思维，转变为“客户需要什么价值，我们如何做成这笔生意”的需求与商业思维
6、AI不是某个分支的AI，而是支撑、网络、政企AI。
7、抛弃集成思维，用产品体现的价值进行度量
8、产品形态有私有化部署+云服务两种模式进行推荐和客户谈

存在的问题：
1、目标管理问题：保底和乐观偷换为核心目标，缺乏追求卓越的导向
2、客户经营问题：客户梳理缺乏结构化分析（如鱼骨图、树形结构），可操作性差
3、经管办做生意的逻辑不对、目前还是IT思维，没有用做生意的逻辑来
4、AI目前经管办没学起来。
5、产品私有化部署比较严重

根因分析
团队缺乏“追求卓越”的顶层文化认同和内在驱动力。
缺乏系统、科学的工作方法与管理工具。
经管办未能有效承担起生意的职责；总体组思路未打开，被旧有架构束缚；技术与市场团队存在认知墙
部分人员能力与新时代要求（如AI）脱节，学习转化速度慢。
客户要求私有化，没有自己的的底线

改进计划
1、宣贯追求卓越、好上加好为唯一工作目标，重塑文化；所有计划与考核均基于此高目标制定，杜绝保底即达标的心态。
2、强制推行使用鱼骨图、树形结构等工具进行客户结构化分析，描述必须简洁、可操作
3、经管办需输出清晰的客户分析报告、生意模式分析与产品价值定义
4、AI赋能： 2月底前，实现从支撑到前线（网格、政企）人员必须掌握AI基础应用技能
5、不同意私有化部署，在政企使用面逻辑下，首选用云服务的模式，部署到CMI的云上，产品要进化，云边端的方式，云服务、云边端打通，给产品团队提要求，必须做到远程升级，远程监控；政企使用面我们不谈私有化部署，如果有相关的需求进来，我们需要说服客户，使用云服务，我们走的就是云服务这条路。

后续目标
1、文化目标： 追求卓越、好上加好，是唯一的目标作为管理办的文化
2、方法论目标：后继梳理客户强制使用工具，避免
3、能力提升目标：AI赋能学习作为思特奇的必修课，
4、业务目标：基于清晰的存量/增量分析，实现增量业务突破性增长，并在重点客户中实现价值最大化。