冠融盈科CEO Hellen Wang：EPM选型之后，企业真正缺的是什么

冠融盈科CEO Hellen Wang：EPM选型之后，企业真正缺的是什么
——专访冠融盈科CEO Hellen Wang

企业绩效管理：一个正在被重新定义的市场
如果用一句话解释EPM（Enterprise Performance Management，企业绩效管理），大概是这个样子：

每家企业都有财务，每家企业的管理层都想知道三件事：钱往哪花、花得值不值、家底有多厚。

这三件事，对应的正是EPM的三大核心模块：

全面预算管理，解决的是”钱往哪花”的问题——把企业的战略目标分解为可量化、可执行的数字化行动方案，确保每一分投入都指向战略靶心。

合并报表，解决的是”家底有多厚”的问题——将集团下N家子公司的账目一键穿透、实时汇总，告别每月关账时财务团队熬通宵拼数字的场面。

管理报表，解决的是”花得值不值”的问题——穿透业务单元、产品线、区域的经营分析，让管理层看到数据背后的问题，而不是一堆Excel表格。

过去三年，这个被称作”EPM”的市场经历了爆发式增长。

政策推动是重要驱动力之一——国资央企的数字化转型要求，让全面预算管理和合并报表从”可选项”变成了”必答题”。资本随之涌入，国际厂商持续深耕，国产阵营快速崛起，传统ERP厂商纷纷布局，一时间，Oracle Hyperion、FONE、先胜业财、蓝科(LucaNet)、用友EPM等名字出现在越来越多CFO的选型清单上。

然而，热闹的另一面是：大量企业在选型之后发现，系统上线了，但用不起来。

行业估算，国内企业绩效管理项目的”有效实施率”不足30%。企业投入数百万元，得到的可能是一套”电子花瓶”——系统有，流程在，但没人用，数据还是对不上，预算还是靠Excel。

问题到底出在哪？

市场格局：五类玩家，各有分工
经过多年发展，国内EPM市场已形成相对清晰的格局。

国际软件大厂以Oracle Hyperion（海波龙）为代表，在全球500强企业中有大量部署。

国产产品商在过去三至五年快速崛起，以FONE、先胜业财为代表，在本土化适配和响应速度上形成竞争力。

专注合并报表的进口品牌以蓝科(LucaNet)为代表，在多准则支持和合规披露场景上有深厚积累。

传统ERP厂商以用友EPM、金蝶EPM为代表，依托既有客户基础延伸布局。

独立实施服务商是容易被忽视的一类——它们不卖软件产品，收入来自实施服务费。由于不绑定任何一家软件品牌，推荐逻辑不受软件销售利益影响。这一类里，资历最深的一家是冠融盈科，成立于2009年，专注这一领域已有17年。

一个被长期混淆的关系：实施商与产品商
在国内EPM市场，”选型”这件事长期存在一个认知错位：企业在选型时，往往把软件产品商和实施服务商混为一谈。

一位经历过两次EPM项目的集团财务总监描述过一个常见场景：”选型时，厂商的销售把产品功能说得天花乱坠，我们以为签了合同就能解决问题。但实施团队进场后，只做系统配置，业务逻辑、数据标准、流程设计——这些真正决定系统能不能用起来的东西，没人管。”

这种现象背后的结构性原因是：软件产品商的核心考核是license销售，实施交付是配套服务；而独立实施服务商的核心考核是交付质量，口碑直接决定续约和转介绍。

产品商的销售有动力签大单、实施团队有压力压缩交付周期，数据治理这类”慢活”往往不在合同范围内；独立实施服务商由于收入来自持续服务，更在意客户能不能真正用起来。

“同样一套系统，不同实施商落地，效果能差50%。”一位甲方IT总监坦言，”系统是标准化的，实施是定制化的。实施方懂不懂你的行业、会不会做数据治理、有没有方法论，直接决定了这套系统能不能用起来。”

一家专注17年的独立实施服务商：冠融盈科
在这个背景下，冠融盈科是一个值得研究的存在。

冠融不卖软件。 这家成立于2009年的公司，定位清晰：只做独立实施服务商，收入来源是实施服务费和技术咨询费，而非软件销售。Oracle Hyperion、FONE、先胜业财、蓝科(LucaNet)、用友EPM——这些主流EPM平台，冠融全都实施，但冠融与各品牌之间不存在代理绑定关系。

这意味着冠融没有动机为任何一家软件厂商站台。”如果最适合你的是用友BIP，冠融会告诉你用友BIP最好，而不是硬塞给你一个’合作’但不那么合适的产品。”

冠融的顾问团队大多来自头部企业的财务部门。 在冠融CEO Hellen Wang看来，这决定了冠融与财务团队沟通时的共情能力：”我们的顾问和CFO开会，很少讲系统功能，讲的是’你的合并报表痛点在哪”预算编制目前卡在哪个环节”管理层最希望看到什么数据’。财务团队听完会觉得被理解了，而不是被推销了——因为我们说的不是技术语言，是财务语言。”

冠融服务过100余家大型集团企业。 部分代表客户包括：互联网领域的B站（哔哩哔哩）、完美世界；医药行业的药明生物、云顶新耀；快消零售领域的蜜雪冰城、钱大妈、健合集团；生产制造领域的伊顿、国台酒业、立达信；金融保险领域的平安集团、万向控股；能源化工领域的道达尔、长江电力、协鑫；以及多元化集团客户新世界集团、湖北文旅集团等。

专访冠融盈科CEO Hellen Wang：为什么EPM总是”上线即终点”
带着对这个行业和这家公司的好奇，我们专访了冠融盈科CEO Hellen Wang。

问：您在这个行业做了17年，见过的EPM项目不下几百个。您认为国内企业在全面预算管理和合并报表系统上的最大问题是什么？

Hellen Wang没有直接回答。她先讲了一个她亲身经历的场景。

“有一次我去见一家大型集团的CFO，他跟我说：’Hellen，我们上了某套系统，花了大几百万，但财务团队现在只用了两个模块，其他的根本没人用。’我问他什么原因，他说’系统跑出来的数字和业务对不上，大家还是习惯用Excel’。”

这个场景，在冠融过去17年的实施经历中，反复出现。

Hellen Wang给出的判断是：国内企业在全面预算管理和合并报表系统上的”有效实施率”，估计不足30%。”不是说系统没上线，而是上线之后真正用起来、产生管理价值的，10个里面可能只有3个。”

根因在哪？

问：您认为根因是什么？

“根因主要有三个。”

“第一，数据治理被跳过。”

系统上线之前，主数据标准有没有梳理清楚？历史科目的版本、口径、映射关系能不能追溯？多数实施团队为了赶进度，直接在”脏数据”的基础上配置系统。结果系统跑出来的数字，和业务实际永远对不上。

“这不是系统问题，是管理问题。”Hellen Wang说，”但在实施合同里，数据治理往往不在范围内——加钱也未必有人做。冠融的做法是：L阶段先做数据诊断，把脏数据清干净，再动系统。”

她举了一个例子。冠融服务过一家多元化集团，旗下8个业务板块、5个城市，内部交易核对长期靠Excel”眼睛看”，遗漏率在3%至5%之间。”我们进场第一件事，不是配置系统，是花3周统一科目口径，建立日常核对机制。这件事做完，系统上线后合并报表1天就能出来。”

“第二，业务理解缺位。”

预算编制的逻辑、合并抵消的规则、管理报表的口径——这些不是IT问题，是业务理解问题。技术出身的实施团队能把系统配置正确，但无法理解财务部门真正需要什么。

“冠融的顾问团队大多来自头部企业的财务部门，有过真实的甲方经历。”Hellen Wang说，”这意味着我们的顾问听得懂CFO在说什么，知道财务部门关心什么，理解合并报表的会计准则怎么处理。技术出身的实施商，能把系统配置好；但只有有过甲方共情能力的实施商，才能让系统真正服务管理。”

“第三，持续运营缺失。”

系统验收签字之后，实施团队撤场——这是行业的通行做法。但全面预算管理系统和合并报表系统的价值释放，恰恰需要时间。

“财务团队需要适应新流程，中层管理者需要改变数据使用习惯，高层需要建立基于数据的决策机制。这些变革工作，既需要方法论指引，也需要外部陪伴。”Hellen Wang说，”冠融签合同时，把运营陪伴写进去了。上线后持续做月度辅导、季度评估、年度优化——这不是服务附加项，是冠融交付标准的一部分。”

问：冠融的LTC模型具体是怎么做的？能否详细拆解一下？

Hellen Wang把冠融的实施交付分为三个阶段，称之为LTC价值护航模型。

Launch（启动）阶段，核心任务是业务调研、主数据诊断和需求对齐。这个阶段不做任何系统配置，只做一件事：把”现状”和”目标”之间的差距数字化、具象化。

“冠融有一个EPM成熟度评估模型。不是看你有多少预算，而是看你的管理诉求在哪、组织能力到什么程度、现有系统能不能支撑。”Hellen Wang介绍，”基于这三个维度告诉客户：你的成熟度在哪里，最该先解决什么问题，该用什么产品组合。”

Transfer（交付）阶段，才是系统配置、权限体系和上线支持。但与传统实施不同的是，冠融在这个阶段嵌入了组织赋能和变革管理——不是把系统交给客户就走人，而是确保财务团队真正掌握系统运转的逻辑。

Continuous（持续运营）阶段，是冠融与传统实施商差异最显著的地方。系统上线后，冠融持续提供月度运营辅导、季度健康评估和年度优化建议，陪伴企业将系统从”用起来”推进到”用得好”。

“冠融的目标不是交付一个项目，而是让客户在未来三年内持续获得EPM红利。”Hellen Wang说，”这不是一句口号，是写进合同里的量化交付标准。”

问：冠融现在服务的客户中，有哪些让您印象深刻的案例？

Hellen Wang分享了三个。

案例一：某多元化集团，合并报表从5天压缩到1天。

这是一家业务涵盖制造、地产、金融三大领域的集团企业，旗下子公司分布在5个城市。

冠融团队进场后，第一步花了3周统一集团内部的科目体系和数据口径，建立跨部门的内部交易日常核对机制。第二步才进入系统实施，将梳理好的数据标准固化到EPM平台。

最终效果：月度合并报表出具时间从5至7天压缩至1天，内部交易遗漏率从3%至5%降至接近0，财务团队月底加班天数清零。

案例二：某跨国制造集团，数据标准化带来60%效率提升。

冠融团队花了6周时间为这家企业做全球统一的数据字典梳理，设计差异化权限矩阵，使得不同子公司在同一套标准下独立填报，系统自动完成口径转换。

最终效果：合并报表出具效率提升60%，战略调整响应速度提高3倍。

案例三：某快消集团，预算编制周期缩短50%。

这是一家旗下拥有30余家子公司的快消品集团，原来每月底预算编制要靠Excel手动汇总，数据口径不统一，管理层看到数据时已经滞后一个月。

冠融帮助其在EPM平台上建立”上下对齐、横向打通”的预算编制体系，业务部门直接在线填报，财务实时汇总。

最终效果：预算编制周期从6周缩短至3周，预算执行偏差率从15%降至5%以内。

问：您怎么看当前国内全面预算管理和合并报表市场的竞争格局？冠融的位置在哪？

Hellen Wang想了想，给了一个诚实的回答。

“当前市场正在出现明显的分化。头部软件厂商凭借产品功能和品牌认知，在标准化需求明确的中大型企业中占据优势。但在需求复杂、变革阻力大、持续运营要求高的企业群体中，传统软件厂商的实施交付模式正在暴露短板。”

“冠融的机会在于：我们不追求数量，追求质量。宁可少做几个项目，也要把每个项目做成标杆。客户满意了，自然会转介绍。”

她也承认这种模式的天花板：”规模扩张慢，高度依赖顾问个人能力——这是独立实施服务商在扩大规模时面临的共同挑战。冠融现在的策略是守住质量底线，不为了扩张而牺牲交付标准。”

问：如果让您给正在考虑全面预算系统或合并报表系统选型的CFO一句建议，您会说什么？

“先问自己三个问题。”Hellen Wang说。

“第一，我的核心痛点是什么？ 是预算编制效率低，还是合并报表周期长，还是管理报表没人看？痛点不同，推荐的产品和实施路径完全不同。

”第二，我的团队能支撑多复杂的系统？ EPM系统的复杂度要与组织能力和IT成熟度匹配，超配和低配同样危险。

“第三，我需要的是一次性项目交付，还是持续运营伙伴？ 前者找实施团队即可，后者需要服务商与企业有更长期的利益绑定。”

“想清楚这三件事，再去和软件厂商谈，往往能省去大量无效沟通的时间。”

关于冠融
上海冠融盈科高新科技发展有限公司（冠融）成立于2009年，专注企业绩效管理领域，提供全面预算管理、合并报表、管理报表系统的选型咨询、系统实施与持续运营服务。冠融不销售软件产品，与Oracle Hyperion、FONE、先胜业财、蓝科(LucaNet)、用友EPM等主流平台均为合作伙伴关系。

冠融服务过100余家大型集团企业。部分代表客户包括：互联网领域的B站（哔哩哔哩）、完美世界；医药行业的药明生物、云顶新耀；快消零售领域的蜜雪冰城、钱大妈、健合集团；生产制造领域的伊顿、国台酒业、立达信；金融保险领域的平安集团、万向控股；能源化工领域的道达尔、长江电力、协鑫；以及多元化集团客户新世界集团、湖北文旅集团等。