原文 英文原文-http://www.infoq.com/articles/sport-coaching-and-agile
上周我参加了一个教练研讨会，荷兰女子曲棍球队的主教练马克拉默斯作了主题发言。这个团队以高达六次的夺冠荣誉而具有了最成功的世界杯历史。我在听他的发言过程中认识到了，这个团队之所以取得如此优异的成绩，很大程度上都归功于她们的教练。马克拉默斯已经发现了那些可以释放整个团队潜能的关键要素，团队是一个强大的整体，每个人都是团队的一部分。我被这次演讲深深的感染了，这篇文章概述的教练发现的团队原则以及这些原则如何才能够应用到软件开发中。
作为一个SCRUM软件开发方法论的实践者，我认识到教练发现的这些原则是可以应用到我现在自己的团队中的。因为不管是组装车，玩曲棍球或开发软件在本质上都是具有团队的特征。本文中我讲分享下拉默斯教练的一些诀窍和经验，以及这些经验如何转化到我们现在的工程实践中。这些知识和经验不可能让你成为拉默斯教练而赢得世界杯，但是却有助于让你的开发团队超越自己和客户的期望。
原则1-让高效的沟通发挥最大的效力
在我执教的早期，我花了相当大的精力和时间来充分的了解和认识自己。因此我用相当冗长的发言来阐述着我辉煌的教练策略，当我问她们是否都明白的时候她们都点头以表示理解。然而她们实际的发挥情况却证明，他们显然没有明白我的意图。
这一切看上去都好像是她们不听我的。因此我的嗓门也更大了，更加积极和带对立性的进行着谈话，但是不幸的是这些根本没有起到任何作用。当我讲成员都像聋子一样不愿意听的情况告诉我自己的教练的时候，他告诉我这一切都是我自己的过错。他给了看了一个关于沟通研究的调查报告，一个人需要记住的是:
单独听的话能吸收10%
单独看的时候吸收35%
听和看结合的话能够吸收55%
通过我们复述可以理解到70%
我们复述再加上动手做可以理解90%
这些让我眼前一亮，我开始使用开放式的问题并且让她们复述我的战略，而且我创造一个可以很自由的对话和互动的沟通空间。这些不仅仅让我的观点更好的被理解，而且我也很好的了解了团队成员的忧虑并且从中学习。从那以后我们有了一个无缝的匹配，比赛前所讲的原则和意图在比赛中就能够完全贯彻和执行。
再回到SCRUM方法论来，我能够在所有涉及到知识和信息交换的领域使用这些经验教训。在软件开发的设计会议，需求沟通，向业务人员或团队成员解释开发过程，在这些地方都可以使用开放互动的问题，对话和交互模式的沟通，复述等。因为通过这些方式可以揭示团队成员是否真正的达成了一致的理解和认识。而这些的回报又是增加了团队的信任和相互尊重，而这些又是团队最重要的生产力加速器。
在我每天的SCRUM实践中，我已经发现了这些原则。这些都是很宝贵的提醒，让我们知道高效的沟通能够给我们带来多大益处。
原则2-只有做事情的不同的方法才能够产生不同的结果
每当我们做的工作达不到我们的预期结果的时候，我们通常都是偏颇的认为是我的工作不够努力。因为为了得到更好的工作成功，我们在晚上和周末更加投入更多的时间加倍的工作，但是实际证明我们投入的努力越大往往离我们预期的成绩越来越远。而只有当我们改变思维，采取一种完全不同的方法来应对问题的时候，才能够成功完成预期的结果。
对于这个原则的应用很很多时间的案例。我们可以考虑下SCRUM方法是如何进行估算的，SCRUM方法在估算中并没有使用和团队交付能力关系不大的功能点法，而是依赖于已经通过实践经验证明的团队生产力和功能点本身的复杂性，这种估算方法在实践中已经被证明惊人的准确。所以不是精炼功能点分析就能够带来完美的估算，SCRUM完全采用了另外一种方法，简单而准确。
另外一个例子就是在软件开发的最后期限就要来临的时候，要求团队成员超负荷的工作，而这个最后期限在当前的工作量和人力资源投入下是很明显无法达到的。这些方法看起来必要，但是却是治标不治本的方法。这不仅仅影响了团队的合作精神和团队成员的健康，而且也有损我们开发出高质量的软件。
而在SCRUM方法论中提供更加有前景的方法来解决这些问题。当发现了最后期限无法满足的时候，SCRUM的紧急程序建议考虑以下的步骤来进行应对。首先要做一个完全的回顾和审视，看下什么障碍可以移除以提高我们团队的生产率。其次是如果没有明显的可以显著的提高生产力的方法或过程，就可以考虑下是否有独立和具体的任务可以外包给专家，这些专家并不是团队的一部分，而是仅仅为了解决团队没有专业知识而无法解决的较为独立的问题。第三就是要和客户沟通以减少项目的范围。
最后做一个总结，当我们发现了在现有的努力下已经很难达到预期的结果的时候。我们要寻求改变，勇于从根本上重新考虑方法并改变目前的做法，这往往才是唯一正确的做法。
我们必须要改变以后的思维模式，积极的去尝试新的方法和路径
原则3-创新是产生好结果而不是好目标的有力手段，而且创新也有副作用
马克拉默斯说到，我不断的寻求创新和变革。在奥运会比赛期间，我感觉我无法从球场外看到整个比赛的关键部分，而这些却有助于我分析在角落处该如何更好的打球。在比赛后，我们会使用录像视频片段进行分析，但是对我来说有点晚了，我最需要的还是实时的分析和决策。
在这时候，我努力解决这个问题，我通过笔记本电脑和实时的电视摄像相互结合，这样我就可以在实际比赛中实时的看到这些边角处的场景。从那时候开始，我就有了更多更好的建议给了我的球员。
对于革新，我有三个重要的建议和大家分享:
创新必须要服务于目标，而不是为了创新而创新。
每一个创新都有一个发育期，需要逐步的发展和成长，不要期望刚开始他们就能创造很大效益。
创新会遇到阻力，任何新鲜的事物对于因循守旧的人都是一种恐惧会遇到他们的抵制。
原则4-不断的挑战你的工作方式
马克拉默斯-我们的训练计划中包括了许多的30米快跑。团队不得不超负荷的训练这个，因为这在那个年代是一种较为通用的训练方式。但是我后面又有个一个分析在比赛中队员奔跑模式的想法，为了达到这个目的我们在队员身上安装了GPS装备以分析她们的运动轨迹并记录这些数据，通过分析我们发现在实际比赛中更多是15米的快跑而不是30米。由于我们能够使我们的训练计划更好的匹配我们实际的需要，一个小的改善又诞生了。
这个故事告诉我们两件事:
1.保持不断的问自己我为何要做我现在的事情。我们做的活动是否带来的价值，比例是多少?
2.如果你对上面问题无法回答，就先开始对当前活动的度量。
根据我的经验，我们每天有大量的时间被浪费了。因为我们每天的活动从来没有被质疑，我们日复一日的任务理所当然就应该这样做，很多的事情都变成了不假思索的机械的重复，而这些活动并没有为我我们带来太多的价值。当我们在寻求效率和生产率的改进的事情，通过度量的方法来质疑当前的方法和过程是一直高效的方法。
原则5-把重点放在人的长处而不是短处
马克拉默斯-我们有个曲棍球队员不能得分，因为她的反手能力很差。我尽了一切培养她的反手但未获成功。既然重点在她的反手，她的对手往往带球从她的反手带过就不足为奇了。当我都接近绝望的时候，我问她这个球你准备怎么来打。而她的回答是其实在这里，在我的正手上面。在没有办法后我们开始训练她的正手，经过一段高强度的训练后，她的正手得分能力和她的自我意识都提高了三倍。所以通过这种尝试，让我意识到，通过加强自己的强项往往也弥补了改善了自我的弱项。
当一个团队成员做的不是她该做的事情(比如不守纪律，经验不足，混乱，不友好),那么这个时候的焦点就在于这个人的负面影响上。这个故事告诉我们要有意识的去寻求这个人的技能而不是缺点，那么对于团队和个人都是一个双赢的结果。这就找到了一种方法，如何跟有缺点的人相处，并且把她们培养为一个优秀的人才。
原则6-给团队可控性的挑战
马克拉默斯-在一场比赛开始之前，我通常认为通过一些警句来激励团队是一个很好的主意。比如我们真正的需要获胜，否则就出局了。但是效果却是相反，它并没有帮助他们执行更好。最初我不知道为什么，现在我知道。问题是个别球员没有机会通过她们个人来影响比赛的结果，即使是她们自己表现的非常好。因为有太多她们无法控制的能够左右结果的其它因素。缺乏对这些因素的控制使她们表现的紧张而不能表现的最好。
我认识到输赢仅仅是我们比赛方式的一种结果。好消息是每个运动员都能够影响自己的比赛方式。因此不是在比赛之前去谈论输赢，而是应该仔细的去重复我们的比赛策略和每个队员应该注意的个人事项。这些都是具体的和可控的。我们的比赛结果证明了，通过这种方式她们能够轻松上阵，并且发挥出她们的最佳水平。
对于我在实施方法论的时候，让我看到了当我告诉团队成员我们必须在一年内完成一定数量的需求和功能开发是多么的没有价值。这些超过了他们的自我控制而没有任何激励作用。即使在单个项目的冲刺阶段，这也没有激励作用而且反而增加了团队成员的压力。如果我们效率低下往往并不是缺乏压力，而是因为其它原因造成的。
马克拉默斯教练告诉我们，我们应该关注于那些项目团队和团队成员能够达到的效率改进点。是否是存在一个障碍而影响了他们成功的交付工件，我们能否雇佣一个团队成员不熟悉的技术专家？结对编程是否是那些遇到困难而又羞于寻求帮助的成员的一个机会？我们是否把时间花费在了没有价值的文档上？如果我们解决了这些具体的问题，那么就能够增加更多的机会来满足项目进度。
原则7-跳出盒子
马克拉默斯-在曲棍球中，处于角落的人有38种方式来进行比赛和运动。在比赛中，我指导我的队员如何来应用这些方式。为了做这件事情，我开发了一套所有场上的队员都必须记在心里的复杂的身体语言。但是问题却在于，我们的对手也在记录和分析这些身体语言，以最终来解码它们。这样我们的竞争优势受到了压制。
碰巧的是，我是应邀参加荷兰周期队环法自行车赛。一个偶然的机会我发现了他们使用的保持联系的收音机。我在想如果我们有了这个，我们就可以恢复我们的竞争优势。回到家后我开始秘密的学习那些根本没有被提及的无线电通讯规则。因此，我正确的预测到了这种方式应该是被允许采用的。我和一些生产耳机的公司接触生产了第一批无线耳机原型。最美的事情就是我们高度的保守了这个机密，同时我们还继续使用身体语言以混淆视听。在我们被发现之前，我们还可以继续混淆对手1-5年。
敏捷和SCRUM，其中有部分就是其它行业最佳实践应用的结果，即丰田的精益原则，是适应现在的软件工厂的。所以我意识到了一旦SCRUM和其它的方法论和最佳实践相结合，它将更加的有效力和适用性。我个人有一些好的结合经验，比如和RUP,用例驱动开发，XP，测试驱动等。
原则8-当大家都意识到目标重要的时候大家才能有足够的动力
马克拉默斯-从经济的角度来看，成为一个曲棍球队员是一件近乎疯狂的事情，因为她们发的奖金很少能够支撑她们的生活。尽管有如此可怕的财务现实，申请者仍然是排队的申请加入球队。因为对于一个获胜的球队，获得媒体的报道遍布世界各地，这比单纯的奖金更加有吸引力。理性的来看好像并不应该存在什么不同，但是事实上差异是存在的。正如我们开发一个技术图书馆内部的公用事业项目和建立一个新的美国航天局的网站,影响显然是不同的。
马克的教训提醒我们，最好的激励团队的方法就是让她们感受到她们做的事情是重要的而且存在差异。比如有些项目在交付后得到了媒体的报道，获得了更大的社会影响。但是实际上很多项目虽然具有挑战性，但是他们的曝光率却很低。只有我们多思考，付出一些努力和工作，我就能够改善项目的重要性，推动项目的知名度。
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