非常道-中小软件公司项目管理(3.2 团队磨合)

通常我们把团队建设定义为以下五个周期,一个良好的团队,如同一个有机体,是有生命与意义的。有生命的开始,就会有生命的结束。团队也是如些,没有一个团队能保持亘古不衰。团队的发展大致会经历如下五个阶段:组建期、磨合期、稳定期、成效期、衰退期(终结期)。

一、组建期

这个时候一般在项目立项前后就要结束,这里的组建是指项目中核心人员的组建,人员的挑选上,我通常看重三个特点:

1、经验-这个就不用多说明了,不管是开发经验还是类似项目的实施经验,有经验的员工顶得上几个毛头小伙。

对于你不熟悉的员工,如何快速识别他的经验呢?

个人认为,一是工作领域的年限(注意不是单纯的工作年限),如果他在一个领域内工作超过三年以上应该是个熟手,五年以上就应该是个高手了(除非这个人没上进心天天在混日子),前提是这个员工是一直在从事相关领域的开发工作,所以各位新人在选择自己成长道路的时候,如果第一年你做php,第二年你转做java,第三年又搞.net,那你的成长有限,顶多也就是一个代码工人。经验这个东西很神奇,即使项目开发是用不同的语言,只要思想类似(譬如面向对象或面向过程),我发现大多数在一个领域内持续开发的员工能更加胜任新的开发架构甚至语言的学习。

2、学习能力,这里的学习能力分为主观和客观两个方面的,主观方面即对知识和自身综合素质提高的强烈渴望,这点在面试时问问他最近看了什么书,他熟悉的领域内有什么新的开发技术有没有自己demo实验过,就能知道个八九不离十。客观方面就和对新知识的学习的接受速度和他个人对时间如何管理这些有关联,你可以问问他的中长期规划,然后了解一下他的近期学习计划和学习成果,这个不仅局限于专业技能,生活目标甚至证书学习和获得都是可以作为考量的依据,我们可以把这简单的理解为“上进心+持续学习的能力”,这当中,身体因素也是需要考虑的,孔子的得意门生颜回也爱学习,可是长期营养不良加上不爱锻炼,结果学业未大成就英年早逝了,导致孔老师长叹不已。认识一个人是个长期的过程,但对于项目管理来说,学习能力低下的员工,难以担当突发任务或不熟悉的挑战性任务。想想在中小企业中,面对普遍强势的客户群体,和那些无数从变更中产生的需求和千奇百怪的想法,如果没有持续学习的能力,去了解客户了解业务,去不断地提高代码的稳定性和重构,抱怨就会越来越多,开发人员就永远不会去想背后的原因和道理。

3、沟通能力,开发人员所在的工作环境要求安静、注意力高度集中,因此日常的沟通交流比较少,有效沟通和人际关系就会成为普遍的团队短板。我有个同事,性格比较C,工作时一丝不苟,话很少,而且只服工作像他一样严谨和能力出色的人,对自己对他人都要求严厉,很多I型或S型的同事都与他交流困难,抱怨这个能力出色的同事指责太多。我们讲团队必须有自己的风格,如果这类员工恰好和你团队中大多数员工的性格比较抵触,那你就要考虑将团队协调工作纳入到你的日常重要工作中了,要时时关注这些抱怨会给团队带来的负面影响。另外一种情况是,如果几个核心员工的沟通能力都低下,那恭喜你,你需要抓紧时间在磨合期采用一系列团队建设工作,将大家的做事风格及沟通渠道固定下来,并且在配置时,尽量提供性格特征相近的员工在一起工作的可能性。

二、磨合期

于团队成员彼此的不太了解,会因各自不同的目标及能力、见解而对某个事项的见解不同而产生冲突,这种事情在团队磨合期是常会发生的事情,也许成员之间本无他意只是个人平时的工作方式、表述方式不同罢了。在磨合期间,团队领导要在团队中,快速树立起自己的威信以排解冲突,如遇事情要进行及时的沟通与反馈,尽量将成员领到同一个步调上。

作为团队领导,首先要了解自己的风格,了解自己的性格,然后对组员进行分析,了解一下自己团队是个什么风格,这个磨合期,实际上就是你个人风格与团队整体性格进行磨合的过程。

上节我讲了DISC性格分析法,下面我就以一个六人团队来进行分析吧(项目经理一人、开发人员三人、美工一人、测试兼文档一人)

经过你的测试后,发现C型因子比较多的有两人,I型的1人,S型的2人,你自己是C型的,那么团队性格模型如下:

 

可以看到,整个团队呈现一个高C的倾向,因此这个团队需要注意在沟通中注意符合高C的特点,即秩序性和规则性,沟通渠道不可以太随意,必须有固定的沟通时间和正式的沟通记录,同时对I和S的队员要提供face to face的机会,定期进行交流。当然这个团队还会有一些问题,即很可能做事过分沉溺于细节,而忽视了主要目标,这一点我们会在后面的项目目标识别的章节中加以介绍。

简单的说,高D的团队富有激情,易被激励,但缺乏民主性,如果项目主要目标的识别发生了错误,就很难靠他们自己纠正,他们也容易陷入毫无意义的互相指责中。另一方面,高D的团队,合作精神较缺乏,也比较忽视流程管控,在一定程度上会造成公司在系统运维困难和项目资产上的知识丢失的现象。如果有机会,我会把我对产品运维方面的文章陆续发表出来。高D的团队适合中短期项目,适合愿景明确、项目关键影响因素少的项目,也更适合短期性质的团队,在这类项目上,他们重视结果的态度会让公司为之惊艳。

高I的团队,必然是一个充满欢声笑语的团队,关键看领导者能否正确的引导团队进行有效率的工作,因此,团队中成员的责任心要在各个阶段加以提醒,并和绩效挂钩,同时对I型团队来说,来自于内部和客户方的肯定要适时的公开并放大,对于项目中遇到的困难,作为领导者要及时加以关注,即使是你不为他们解决什么,这种关注也是必须的。总之一句话,高I的团队要适时保持住压力感和个人关注,你有时会觉得自己成了一个话痨,因为你可能会经常和他们去交流,领导者也要注意应慷慨地给予他们取得成绩后的赞美。

高S的团队,作为领导者,是比较轻松的,特别是核心员工为S型的话,但你需要知道他们的底线,诸如”我每周要休息一天、我中午要玩会dota、我最近在谈朋友所以晚上希望按时走”这些话,S型可爱的员工是永远不会和你说的,但你一旦没有理解,你会让他们的情绪一落千丈,最直接的后果就是他写的代码、做出的测试报告,会让你觉得判若两人, 他们是消极抵抗的人。当然他们也是很容易被激励的,一个夸奖,一个信任的眼神,一个友好的问候,都能让他们容光焕发,说真的,我喜欢S型的核心员工。我相信你也没有理由不喜欢。

 高C的团队,工作严谨、认真、负责,承诺的事情会尽全力去做,我看见大多数领导者期望高C的员工做出超过他能力值以外的承诺,你可以这样做,但你必须给他有效的帮助和实际的建议,高C的员工做事喜欢计划性和条理性,讨厌被打断,讨厌变更,他们比其它D、I、S的员工更需要一个理想和一个期望,因此,团队如果没有清晰的计划和一个个可以完成的具体目标,他们很容易陷入怀疑和崩溃中,高C的员工是一把锋利的刀,但不要拿他们来开山架桥,好刀要用他们擅长的任务上并给他们以明确的阶段性目标,而且注意要让他们不宜被打扰。高C的团队沟通上我在案例中也讲过,必须有正式的定期的沟通时间和记录,对团队内其它类型的员工领导者也要经常作face to face的沟通,以防高C的沉闷让其它员工在不经意间受到了困扰。

 

以上只是不同性格团队的处理原则,也有很多综合性质的团队,那就需要团队领导者花费更多的精力去平衡不同组员工作环境和沟通渠道,作为项目经理,应该勇于承担起绝大部分的沟通职责和团队建设任务,做这些是有回报的,你的团队成员可以更加专注的做好自己的事,而不必为不必要的人际关系和沟通障碍所困扰,在我看来,80、90后很多时候心智都不成熟,承担压力的能力普遍不强。当你在带领你的团队在奔跑时,你手上实际上拿着的是一面盾牌,为你身后的成员们挡下来自客户方、公司内部、团队内部的各种与项目铁三角无关的干扰,看过《美国队长》吗,对,作为项目经理,你要有牺牲精神,你要为成员们作好勇于承担、重视承诺的榜样,你要清晰的识别目标和各人的职责,所以说,项目经理非大智大勇者是很难做到perfect。

 

三、稳定期

成员经过一段时间的磨合,团队成员彼此有了更深的了解与配合,团队的工作方式达成了共识,正常的工作秩序得以建立。这个时期,作为团队的领导要注意,不可因此而让团队进入“和平”的死胡同。要多引导成员的工作创新,鼓励成员建立一个创造性的工作模式,在团队集体智慧和技能的基础上构建对团队的忠诚的同时,发挥出自己的独有的一面。为团队的稳定发展提出新思路、新点子,稳中求发展、创新、立意。

 

四、成效期

团队的发展经历了前面的三个队段,成员之间能自觉地做到高效与合作,彼此的认同感与对团队的忠诚度、依赖性也很强,此时也是团队出成效的时期。团队成员能积极地、有创造性地、有成效地一起开展工作。作为团队的领导,此时应允许并鼓励成员个人和小组以自已的方式开展工作,让其不仅觉到工作的成就,更让其感受到团队对其的信任度,让其个人的价值得以实现。团队价值与团队成员个人的价值完美的结合。

 

五、衰退期

一个团队的目标与价值可能会随着某项工作任务的完成而结束,团队会因此而解散,结束使命。

 

待续...... 

posted @ 2012-10-20 15:26  george.hu  阅读(...)  评论(...编辑  收藏