[转]信息系统项目管理师计算题汇总

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考点预测与分析
主要涉及到的项目管理类的计算，考点集中在进度和成本的计算中。进度管理主要查考网络图，关键路径，总工期的计算，计算六标时等。成本管理的计算主要考察挣值分析和预测技术，计算机对于我们来说要把它看成是送分题，在上午的考试中一般会考2-5分的计算，当然也包括了运筹学的计算。对于高级信息系统项目管理师，下午案例分析考计算的几率也非常的大，此部分考试丢分的话，必挂无疑。
在成本管理里面挣值与预测技术，进度网络图里的关键路径，网络图的绘制，总时差和自由时差的计算必须必须掌握，EMV尽量会，其余的可以尽量掌握。

第一类计算：标准差，期望值，完工概率
命题方式：用到PERT的命题方式，在给出工程的最可能完工时间，最乐观完工时间，最悲观完工时间的基础上，计算过程的估算工期及标准差。或者计算工程在某时间内完工的概率。
期望值 = 最乐观+最悲观+4倍最可能 / 6
持续时间标准差 = 最悲观 -最乐观 / 6
方差 = 标准差的平方 （这个可以不掌握）
算完工概率要知道三个数字：68%（1个标准差），95%（2个标准差），99%（3个标准差）。要会用面积法来解题。

第二类计算：关键路径
命题方式：给出一个网络图，让你去找关键路径，算总工期，计算每个活动的七个时间（常说的六标时+自由时差），会判断关键路径可以发生变化，怎么压缩工期等。
另外一种考核方式是，给出一些活动的依赖关系，画出网络图，找关键路径，计算每个活动的七个时间，判断关键路径的变化，怎么压缩工期等。
1）根据题目中给出的各活动逻辑关系表，自己画出单代号网络图。
2）找出网络图中的关键路径（可能不止一条）算出总工期。
3）会算每个活动的七个时间，自由时差和总时差。
4）进行进度压缩，怎么压缩？掌握常见的进度压缩工具与方法。
5）资源平衡的计算。（掌握此项目至少需要多少人）

需要掌握的知识点
1）关键路径：项目中所有路径中最长的路径，一个项目中可以有多个并行的关键路径；关键路径的工期决定了整个项目的工期，任何关键路径上的终端元素的延迟在浮动时间为零或负数时，将直接影响项目的预期完工时间。（例如关键路径上是没有浮动时间的）
2）一些活动的改变可能会导致关键路径的变化，这个是在做案例计算题时需要特别注意的。
3）关键路径越多，风险就越大，也越难管理。
4）关键路径上的总时差总是零或者负数，如果出现负数，应该尽快解决，让它变为零。

第三类计算 网络图的计算

单代号网络图     PDM前导图     用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系。又叫做六时标网络图。
双代号网络图     ADM箭线图     用箭线表示活动，活动之间用结点表示，有虚活动。
总时差     TF     工作推迟开工而不会影响总工期的最大时间。总时差 = LS - ES = LF - EF
打个比方，客户要求一个项目22天完成，而我们团队内部要求则是20天完成，那么这个时候总时差就是正2。如果客户也要求20天完成项目，这个时候总时差就是零；如果客户要求18天完成项目，那么总时差就是负2了。关键路径上的活动的总时差都是零，或者小于零。
自由时差     FF     不影响紧后活动的最早开始时间的最大时间。自由时差 = 紧后工作min｛ES-EF｝
打个比方，你有个朋友晚上座9点的火车去合肥，到了火车站后才发现身份证忘记带了。打电话给你，要你把身份证给他送过去。为了不耽误他9点钟的火车，你必须在9点前把身份证给他送到。当你把身份证交给朋友的时间和九点钟的时间差，其实就是自由时差。给朋友送身份证就是紧前工作，赶火车是紧后工作，紧前工作最早完成不能影响紧后工作最早开始。换句话讲就是送身份证这个紧前活动不能耽误9点钟坐火车这个紧后活动的开始。自由时差是活动可以延迟，但是不能影响后面的活动按时开始的等待时间。当然不是每一项活动都存在自由时差，只有当几项活动历时不同的活动同时并行执行，并且这几项活动全部结束后，才能开始后面的活动时，这几项活动中用时最短的才有自由时差，并且自由时差不同于总时差，它是一定大于零的。

一项活动前的活动为紧前活动，后面的活动叫紧后活动。活动之间可以表达四种依赖关系。（内部，外部，选择，强制）

最早开始时间     ES     某项活动能够开始的最早时间。
最早完成时间     EF     某项活动能够完成的最早时间。EF=ES+活动工期
最迟完成时间     LF     为了使项目按时完成，某项工作必须完成的最迟时间。
最迟开始时间     LS     为了使项目按时完成，某项工作必须开始的最迟时间。

采用正推法可以确定最早开始时间和最早完成时间。采用逆推法可以确定最迟开始时间和最迟完成时间。正向取最大值，逆向取最小值。

基本步骤：
1）先用正推法计算所有活动的最早开始和最早结束时间，每一个工作的ES为其所有紧前工作中EF的最大值。各工作的EF=该工作的ES+工期。没有紧前工作时，ES取项目的开始时间。
2）然后用逆推法计算LS和LF，每一个工作LF为其所有紧后工作中LS的最小值 各工作的LS=该工作的LF-工期；没有紧后工作时，LF取项目结束时间或规定的时间。
3）找出图中总时差为零的各项工作，由这些组成的路径就是关键路径。

第三部分 出现的进度问题

1）团队成员没有及早参与，需求分析耗时太长，没有及早参与。
2）经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历史估算方法和网络计划技术来制定进度计划。
3）考虑项目期间特定时期会对进度产生影响
4）没有及时让开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长
5）项目经理经验不足，进度估算不准确
6）资源与配置不足
7）没有充分利用分配的项目资源
8）在安排工作时，未考虑法定节假日的因素。
9）仅仅依靠某项目来估算项目的历时，依据不充分。
10）没有对项目的技术方案进度计划进行详细的评审，需求没有经过确认。
11）增加人员经验不足，沟通存在问题，加班使得人员的工作效率降低。

第四部分 进度问题的解决方案

1）向公司申请增加资源，或使用经验丰富的员工。
2）优化网络图，重排活动之间的顺序，压缩关键路径的长度。
3）临时加班，赶工。尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率。
4）将部分阶段的工作改为并行。进行内部流程优化。
5）变更原来的进度计划。根据前阶段的工作绩效，对后面的进度计划进行重新估计。修改计划，并得到项目干系人的同意。
6）加强同干系人沟通
7）优化外包采购等环节，并全程监控。
8）尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务。
9）加强对交付物，项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工。

第五部分 进度压缩的主要工具技术
赶工     利     有可能在尽量减少费用的前提下缩短项目所需时间
弊     赶进度并非总是可行的方案，有可能反而使费用增加
快速跟进     利     适当增加项目的费用，可以缩短项目所需时间
弊     已增加费用换取时间，可能会增加风险

第六部分 成本管理

根据题目中给出的成本绩效参数（如成本计划值，完成百分比，实际成本等）情况，计算四个指标，CV，SV，CPI，SPI，并在此基础上分析项目的进度或成本现状，或者给出项目的挣值曲线，在此基础上分析项目的进度或成本现状，或者在项目当前成本绩效参数前提下，计算项目的EAC，即进行完工预测。
要熟悉挣值分析法来分析时间/进度/成本偏差，会画图和看图分析。

第七部分 预测技术

完工预测：关键在于掌握典型偏差和非典型偏差。早期记公式，能够判断典型或非典型偏差即可解题。现在考核对公式的理解，因此要求能够推出典型偏差的公式，并能够充分理解。ETC是剩下的活还需要多少去完成，EAC是完成时总的估算。
ETC     定义     公式
非典型偏差计算     当前出现的偏差被视为特例，并且项目团队不会认为将来会发生类似偏差，需要纠偏。     ETC=BAC-截止到目前为止的EV
典型偏差计算     当前出现的偏差被视为具有典型性，可以代表未来的偏差。     ETC =（BAC-截止到目前累加的EV）/CPI

记忆方法：广州曾经有个非典，非典会危害到人民的生命，肯定需要进行根治，需要改正，需要纠偏。所以如果题目中说对项目进度进行了纠偏，那么就是非典。按照当前状态发展下去就是典型。

第八部分 成本进度措施

进度落后成本超支时的措施：
1）用高效人员替代低效人员
2）加班或者赶工在防范风险的情况下并行施工
成本超支，进度超前的措施：
1）抽调部分人员，放慢工作进度
2）采取措施控制成本
3）对于不同的任务，采用不同的成本和进度措施，必要时候调整成本基准。
成本控制的主要工作内容：
1）对造成成本基准的因素施加影响
2）确保变更请求获得同意
3）当变更发生时，管理这些实际的变更
4）保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金。
5）监督成本执行，找出与成本基准的偏差
6）准确记录所有的与成本基准的偏差
7）防止错误的，不恰当的或未经批准的变更纳入成本或资源使用报告中
8）就审定的变更，通知项目干系人
9）采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围之内

第九部分 立项管理
术语     立项管理时用到的术语
单利     使用最初的本金计算各利息周期所产生的利息，只有本金记息，利息不计利息，就是利不生利。
复利     本金和前期的利息均记取利息的记息方式，即利滚利。
折现     也叫做贴现，就是把将来某一时点的资金换算成现在时点的等值金额，折现时所使用的利率就是折现率。若n年后能收入F元，那么这些钱现在的价值就是：P=F/（1+i）N次方。
现值     对未来收入或支出的一笔资金的当前价值的估算。PV（PresentValue），将来值（FutureValue），i投资的利率
PV=FV / （1+i）n次方。
净现值     将建设项目各年的净现金流量按基准收益率折现到起点的现值之和。有时也称为累计净现值。
投资回收期     分为静态投资回收期和动态投资回收期。静态 =（T-1）+ 第T-1年累计现金流量绝对值 / 第T年现金流量
投资回报率     ROI。ROI=年平均利润总金额 / 总投资额 = （收入-成本）/成本。年平均投资回报率 = 全生存周期投资回报率 / 年限。

第十部分 其他计算题
盈亏平衡点     Break Even Point,简称BEP。又称零利润点、保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点。通常是指全部销售收入 等于全部成本时（销售收入线与总成本线的交点）的产量。
决策树的计算     决策树分析法是一种运用概率与图论中的树对决策中的不同方案进行比较，从而获得最优方案的风险型决策方法。
资源平衡     是指通过延迟项目任务来解决资源冲突问题的方法。这是一种网络分析方法,它是以资源管理因素为主进行项目进度决策。
沟通渠道数计算     沟通渠道数的计算公式是:n*(n - 1)/2
自制外购分析     Make or Buy Decision.是指企业围绕既可自制又可外购的零部件的取得方式而开展的决策，又叫零部件取得方式的决策。

以上的计算题也必须要搞懂，至少真题能够看懂能够解析。

    运筹方法--线性规划

线性规划（Linear programming,简称LP）是运筹学中研究较早、发展较快、应用广泛、方法较成熟的一个重要分支，它是辅助人们进行科学管理的一种数学方法。研究线性约束条件下线性目标函数的极值问题的数学理论和方法。英文缩写LP。它是运筹学的一个重要分支，广泛应用于军事作战、经济分析、经营管理和工程技术等方面。为合理地利用有限的人力、物力、财力等资源作出的最优决策，提供科学的依据。

 

    运筹方法--网络与最大流量

管道网络中每条边的最大通过能力（容量）是有限的，实际流量不超过容量。
最大流问题(maximum flow problem)，一种组合最优化问题，就是要讨论如何充分利用装置的能力，使得运输的流量最大，以取得最好的效果。

    运筹方法-风险决策

决策树分析法是一种运用概率与图论中的树对决策中的不同方案进行比较，从而获得最优方案的风险型决策方法。

    运筹方法--状态转移矩阵

 

     运筹方法--决策准则

 

 
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